„Der Stellenwert der Informatik wird deutlich, wenn man sich vergegenwärtigt, wie der Fertigungsprozess in Kreditinstituten aussieht. Dieser besteht typischerweise aus den vier Subprozessen Akquisition, Vereinbarung von Geschäften, Abwicklung von Geschäften und Bereitstellung von Informationen. Während der erste Subprozess der Herstellung der Leistungsbereitschaft zuzuordnen ist, dienen die folgenden drei Subprozesse der Endkombination der Bankleistungen. Jeder dieser Subprozesse wird – in unterschiedlichem Ausmaß – durch Informationssysteme unterstützt. … Der Fertigungsprozess einer Bank besteht also im wesentlichen aus der Verarbeitung von Informationen. Auch in Bankprodukt ist, als Ergebnis der Fertigungsprozesses, nicht anderes als Information. Über die Qualität der gelieferten Information und den Komfort des Zugangs zu dieser Information differenziert sich die Bank im Wettbewerb. Banken sind damit selbst Informationsverarbeiter und damit Teilnehmer in einer Schlüsselindustrie mit einem enormen Wertschöpfungspotential in einem innovativen Zukunftsmarkt. Die Informatik stellt das Nervensystem des Bankgeschäfts dar.“ (Jürgen Moormann „Die Industrialisierung des Bankgeschäfts“ in: „Informationstechnologie in Banken“ hrsg. von Raphael Rebstock u.a.)

Allgemeiner,auf Organisationen an sich, hat das Jeffrey Sampler beschrieben:

„First, IT possesses an objective set of rules and resources that both enhances and constraints the roles of workers within organizations. At the same time, because IT alters the roles and social fabric of work, it possesses a unique cultural-specific component. Thus, the interaction between these dual roles for IT will determine how IT is used and viewed within organizations. …
Indeed, the fundamental assumption of much of the previous research has been that IT alters the organizational structure, the idea that IT and organizational structures are separate entities. Increasingly, this argument is invalid – IT is becoming the organizations structure, because it is increasingly the principal source of information transmission. This is especially true in many of the new organizational forms that are evolving – networked organizations and virtual corporations. In these arrangemements IT is often the enabler that allows them to exist. Without IT´s capability to remove time and distance barriers in a cost-effective manner such arrangements would not be viable. Thus, the critical agenda for researchers an practioners is to begin exploring where and how IT and organizational structure are the same and where they differ, rather than assuming that they are separate.“ („Exploring the Relationship Between Technology and Organizational Structure“ in: „Information. The Organizational Dimension“ edited by Michael J. Earl)

So manche Marketinginnovation ist brechend simpel zu machen (z.B. Transparentere Gebührenstrukturen, Werbung auf Facebook Twitter etc., Starbucksähnliche Filialen, usw.), andere betreffen das Geschäftsmodell gravierender (z.B. „Customer Involvement“ bei der Bilanzaktiva wie bei der noa-Bank, Crowdfunding- und P2P-Kreditplattformen).

Ich will mich jetzt nicht in Kritik über Visionäre und funkelnde Marketingtypen ergießen. Das Problem ist, dass solche Typen oft nur oberflächiges Wissen über die Rolle von IT-Systemen für die Effizienz ihrer Organisation haben.

Wenn man Software für die Branche des Geldes macht, kann Pfusch in einen teuren Skandal enden und die Reputation ist dahin. Das sind die unterschätzten IT-Kosten:
– Selbst ein Heer mittelmäßiger Programmierer ist trotzdem teuer (irgendwer muss ja debuggen)
– Einen geeignten Softwarearchitekten bei Laune zu halten ist schwierig (einen zu finden so oder so)
– Wer Softwareentwicklung auslagert ist langfristig entweder tot oder ein Kosten-Opfer.

Das mit der „Systemlandschaft“ ist vollkommen korrekt. Die Software, die eine Bank am Leben hält ist eine Monster-Maschine, deren Anatomie nur wenige guten Architekten verstehen, deren Änderungen nur ein Heer von Programmierer in absehbarer vollbringen können. Und wenn irgendein „klassischer“ Manager diese Leute ausgelagert oder von Beginn an eingekauft hat, dann versteht diese Monster-Maschine kein Mensch auf der Gehaltsliste dieser Bank.

Vielleicht haben diese ganzen „klassischen“ Manager aus dem Bankengewerbe nie richtig kapiert, dass eine Dienstleistungsorganisation und ihr IT-System so ziemlich das Gleiche ist bzw. dass das IT-System die Organisation gestaltet und nicht umgekehrt. So ist es dann sehr nachteilhaft, wenn das hauseigene Peter-Prinzip dafür sorgt, dass diejenigen die in der Lage sind das IT-System zu verstehen und zu gestalten niemals (bzw. selten) im Vorstand landen bzw. entsprechende Entscheidungsbefugnisse bekommen.

Und eigentlich wird ja nicht viel von den Banken verlangt. Sie sollen doch lediglich sich lediglich den impliziten Wünschen, Verhalten, Gewohnheiten, Anforderungen ihrer Zielkunden anpassen. Das muss jedes Unternehmen im Kapitalismus machen egal aus welcher Branche (Das war schon immer so).