Ich frage mich, ob jemals ein Politiker sich informiert hat, was die Konsequenzen von Basel II gewesen sind. Sowas macht man machmal „um aus Fehlern zu lernen“. Ok Schluss damit, weil man auch mit einer Wand reden könnte.

Wohin sich die Banken hinentwickeln sollte vermag ich aber auch nicht zu sagen. Es kommt ja auf das Aufgabengebiet an. Im Kern gibt ja auch nix neues, sondern nur neue Gewänder.

Beispiel Crowdsourcing.
– Finde ich eine tolle Sache. Sehr simpel. Einsätze überschaubar.
– Aber Stille Beteiligungen sind nunmal nix neues.
– Der Marktzugang ist einfacher geworden (Ein paar Klicks nur)
– Der „Middleman“ der die Fee kassiert ist nun nicht mehr irgendeine dubiöse Klinkenputzerfirma, sondern eine Crowdsourcing-Firma
– Die Tickets sind kleiner (Teilbarkeit)
– Informationen sind besser aufbereitet (z.B. Businesspläne, Video-Präsi, usw.)
– Es erscheint alles transparenter (z.B. das Bookbuilding)

Kurzum der Distributionskanal wurde den Bedürfnissen von Retailkunden konsequent angepasst (State-of-the-art DAU-gerechtes Software-Design; Intransparenz weglassen wenn es eh nix bringt; Genügend und nur relevante Informationen liefern).

Das blöde an Software ist, dass es nicht unbedingt ein Jobmotor für den klassischen Anlageberater ist (Den alten „Middleman“). Aber der hat eh schlechte Karten, wenn er einem informierten Publikum gegenübertritt, und somit keinen „Beratungsmehrwert“ liefern kann (Und nur als „Verkäufer“ wahrgenommen wird).
Ich glaube nicht, dass man mit tollen software-basierten Banking 2.0 Ideen Begeisterungstürmen bei der Belegschaft von Banken auslöst, deren Job substituiert wird. Change Management, Widerstände, Viel Spass!

Wenn ein technologischer und organisatorischer Wandel (was irgendwie immer einhergeht) forciert werden soll, dann sollte ein Konzern einfach enie komplett neue Tochterfirma gründen, ganz weg von dem Geschäft, was es mal kannibalisieren wird. Das hört sich einfacher als man es schreibt.

Beispiel Anreize im Retailbanking. Aktuell ist es toll, wenn ein Filialmitarbeiter ganz viele Abschlüsse macht, weil dann er selbst, seine Filiale mehr Boni bekommt. Es wäre sehr teuer ein neue Filialnetz mit einem Branding hochzuziehen, wo bspw. Honorarberatung gemacht wird (und somit zwei Filialnetze zu betreiben). Was macht man da? Manche Banken bieten, dann bspw. Private Wealth Services an. Das Problem daran ist, dass der Kunden dann vor der Wahl steht:
(a) Ich bezahle an Bank X, um beraten zu werden, oder
(b) Ich bezahlen nix an Bank X für Beratung.
Hmm. Einmal will die Bank X Geld von mir, und mal nicht. Hmmm… Das wird sich nicht jeden erschließen (trotz besseren Wissens), warum er den (a) machen sollte. Es ist doch noch immer die Bank X.

Das Problem der Bank X ist, dass sie ein „Zwischending“ probiert hat, was nicht wirklich funktionieren kann. Es funktioniert nur mit einer komplett neuen Brand außerhalb des alten Geschäfts, ohne offensichtliche Assoziation mit der alten Vertriebsart. Nur bezahlbar ist diese Strategie für Bank X nicht.

Innovationen sind immer über etwas Neues oder zumindestens andersartiges. Diese außerhalb einer eingefahrenden/funktionierenden Organsation zu implementieren ist meistens viel zu mühsam.

Achja Regulierung. Ja auch diese verursachen, dass sich Organisationen wandeln müssen. Nur ist hier dann einfach höchste Prioriät mit dem Todschlagargument „wir müssen das machen“ angesagt. Platz für andere Organisationswandel der ebenso mühsam, zeitaufwändig und kostenwirksam ist, wird dann hinten angestellt. Welcher Organisationswandel klappt denn, wo ein Externer befielt, was zu tun sei… Erkenntnisse zum Wandel sollte immer aus dem Inneren einer Organisation kommen…