Ziel des Working Capital Managements ist  es, das Kapital möglichst effizient  einzusetzen.  Prozesse sind so zu  gestalten, dass wenig Kapital in  Umlaufvermögen gebunden ist. Kunden  sollen Rechnungen zügig bezahlen.  Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten  sollen eher spät  ausgeglichen werden. Der  Kapitalzufluss wird beschleunigt, der  Kapitalabfluss verlangsamt und  der  Cashflow wird optimiert.

Die Folge: Es steht mehr Geld für  attraktive Investitionen zur Verfügung und  die Liquidität wird  verbessert. Oft lässt  sich auch bares Geld sparen. Manche  Experten meinen, dass durch  Maßnahmen  des Working Capital Managements das  gebundene Kapital um 10 bis 30 Prozent  reduziert werden kann. Das Unternehmen  wird insgesamt effizienter:

Das Working Capital Management hat die  Aufgabe die geeigneten Hilfsmittel,  Methoden und  Messgrößen zur Steuerung  des Working Capitals im Unternehmen  bereitzustellen. Hierbei ist  eine  größtmögliche Steuerbarkeit über  geeignete Stellhebel anzustreben, um die  Struktur des  betrieblichen  Umlaufvermögens und die Identifikation der  Beeinflussungsmöglichkeiten für das  Management transparenter darzustellen  (Vgl. Wildemann, 2002). Durch die  Freisetzung von  Vermögenswerten, die im  Umlaufvermögen gebunden sind, wird der  Umschlag des eingesetzten  Kapitals im  Unternehmen erhöht. Die hieraus  resultierenden Liquiditätsreserven wirken  sich direkt  positiv auf die Kapitalrentabilität  aus, wenn diese ergebnissteigernd  eingesetzt werden. Neben  positiven  Wirkungseffekten auf Kapitalumschlag und  Liquidität werden gleichzeitig  Bilanzstrukturen optimiert und  Rentabilitätskennzahlen verbessert. Somit  eröffnet das WCM  indirekt auch Chancen  auf alternative Finanzierungsformen über  Kapitalgeber, die ihren Blick  verstärkt auf  Bilanzstrukturen und  Unternehmenskennzahlen richten. 

Ein integriertes Working Capital  Management berücksichtigt alle  liquiditätswirksamen Prozesse  innerhalb  der Wertschöpfungskette. Auf diese  Weise wird das Augenmerk gleichzeitig  auf die  zentralen Prozessabläufe Purchase  to Pay, Forecast to Fulfill und Order to  Cash gerichtet. Die  prozessbezogene  Sichtweise stellt sicher, dass anfallende  Zielkonflikte richtig gewichtet und  Wechselwirkungen und Überschneidungen  zwischen den Prozessen erkannt werden.  Beispielsweise ergeben sich beim  Aushandeln von Liefervereinbarungen mit  Kunden gleichzeitig  auch Auswirkungen  auf die Produktionsplanung und  entsprechend über den Materialbedarf  auch  auf die Liefervereinbarungen mit  Lieferanten. Obwohl dem WCM in der  Praxis eine hohe  Bedeutung beigemessen  wird, werden die Ziele des WCM im  Vergleich zu anderen  Unternehmenszielen  häufig nachrangig behandelt. Dabei stehen  zum einen die organisatorischen  Schwierigkeiten in der systematischen  Koordination der drei Hauptprozesse und  zum anderen der  gering eingeschätzte  Wirkungshebel des Purchase to Pay  Prozess im Vordergrund. Ein  integriertes  WCM-Konzept strebt ein  unternehmensweites Gleichgewicht  zwischen den Zielen  Kapitalbindung,  Prozesskosten und Prozessqualität an.

Förderlich für Cash-out ist, wenn der  Lieferant möglichst spät bezahlt werden  muss.

Einsparungen werden manchmal auch nur auf  Basis des angebotenen Lieferantenpreises  berechnet, obwohl noch weitere Kosten  anfallen (zum Beispiel für Wartung und  Lagerung). Damit  der Einkauf glaubwürdig  bleibt, muss er die Einsparungen immer aus  einer ganzheitlichen  Kostenperspektive  („Total Cost of Ownership“) berechnen. Bei  jeder Materialgruppe oder  Dienstleistung ist  zu prüfen, welche Kostenarten (zum Beispiel  Einkaufspreis, Prozesskosten,  Lagerung)  entlang der Wertschöpfungskette anfallen.  Für jede Kostenart muss bei der  Einsparungsberechnung dann mit Hilfe von  spezifischen Kalkulationsregeln geprüft  werden, wie  sie sich verändert hat. Nur wenn  die Gesamtsumme aller Kostenarten  niedriger ist als in der  Vorperiode, wurde eine  Einsparung erzielt. 

Der Begriff Supply Chain Management (SCM)  bzw.  Lieferkettenmanagement bezeichnet die  Planung und  das Management aller Aufgaben  bei Lieferantenwahl  und Beschaffung,  Umwandlung und aller Aufgaben der  Logistik.  Insbesondere enthält es die Koordinierung und  Zusammenarbeit der beteiligten Partner  (Lieferanten,  Händler, Logistikdienstleister,  Kunden).  SCM integriert  Management innerhalb  der Grenzen eines  Unternehmens und über  Unternehmensgrenzen hinweg.

Bessere Berechenbarkeit Supply-Chain-Finanzierungen  haben ein großes Plus gegenüber rein  durch Banken  gesteuerten Finanzdienstleistungen: Die  Geschäftspartner, die über Lieferketten  miteinander  verbunden sind, haben einen Informationsvorteil. So  wissen sie, wie das Geschäft des  anderen funktioniert  und wie vertrauenswürdig er ist. "Im Finanzgeschäft  bedeutet Risiko nichts  anderes als fehlende Information,  die durch Zinsen ausgeglichen wird. Wenn man wenig  über die  Zukunft weiß, fällt die Verzinsung  dementsprechend hoch aus", so Gomm. Fazit: Mit der  Verknüpfung von Güter-, Daten- und Finanzströmen  innerhalb der Lieferketten könne die  Realwirtschaft der  Intransparenz stabilere, weil transparentere Strukturen  entgegensetzen.

Diese Veränderung im Bestellverhalten verlangt  bereits  im Vorfeld eine sorgfältige Planung sowie  einen  genauen Abgleich zwischen der Absatz-  und  Produktionsplanung. Wichtige Daten dafür  liefert der  Vertrieb mit seinen Bestelldaten sowie  zusätzlichen  Markinformationen, die aggregiert  und in das ERP/SCM- System eingegeben  werden. Damit lassen sich für  einzelne Produkte  sehr  tiefgehende zuverlässige  Prognosen  ausarbeiten. Diese dienen wiederum  anderen  Abteilungen,  wie dem Materialeinkauf, dem  Zwischenlager und der Produktionstrasse als  Entscheidungsgrundlage.

In die Tiefe geht dieses Buch von Hartmut  Werner . 

Statt Einzelteile zu beschaffen, die ein  Unternehmen selbst montiert, könnten man  auch bereits  Komponenten zusammenbauen  lassen. Im Maschinenbau wird dies immer  häufiger angeboten. 

Gerade in großen Unternehmen mit  dezentralem Bestellwesen kommt es immer  wieder vor, dass  für gleiche Produkte  unterschiedliche Lieferanten gewählt  werden.  Dadurch gehen  Einkaufsvorteile  verloren.  Außerdem entstehen vermeitbare  Lagerkosten, wenn Produkte an  mehreren  Stellen im Unternehmen vorgehalten  werden. 

Beachtet werden sollte aber, dass durch die  Reduktion der Lieferanten auch ein  Versorgungsrisiko entstehen kann, etwa bei  Ausfall des Lieferanten. 

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Bei der Konzentration der Lieferatnen ist die  Kontrolle wichtig, also das Lieferanten  Compliance:  Werden die ausgehandelten  Verträge genutzt oder kaufen die  Bedarfsträger vorbei an den  Verträgen bei  anderen Lieferanten (sogenanntes „Maverick- Buying“)?

Das in Lagerbeständen gebundene Kapital sollte auf die tatsächlich notwendige Höhe gesenkt  werden. Dabei  dürfen aber die Produktions- und Lieferprozesse nicht gefährdet werden. 

Die dauernde Lagerung von nicht oder selten benötigtem Lagerbestände sollte überprüft werden.  Tatsächlich ist aber ein vorzeitiger Verkauf nicht in allen Fällen zu empfehlen, etwa wenn dieser  Bestand  strategisch besonders bedeutsam oder eine Wiederbeschaffung sehr teuer ist.  

= Eigentumsübergang erst kurz vor dem  Bedarfszeitpunkt 

Das Konsignationslager  ist ein  Warenlager  eines Lieferanten oder  Dienstleisters,  welches sich  im  Unternehmen des Kunden  (Abnehmers) befindet. Die Ware  verbleibt  solange im Eigentum  des  Lieferanten, bis  der Kunde sie aus  dem Lager entnimmt.  Erst zum  Zeitpunkt der Entnahme  findet  eine  Lieferung als Grundlage der  Rechnungsstellung statt. Siehe  auch:  Konsignation.

Hierbei darf es im Vorfeld einer Insolvenz nicht zu Vermögensverschiebungen zulasten von  Gläubigern  kommen. Die Haftungsmasse darf nicht  geschmälert und Sicherungen dürfen nicht  beeinträchtigt werden.  Insgesamt ist, wie stets,  auch in der Unternehmenskrise mit der „Sorgfalt  eines ordentlichen  Geschäftsmannes" vorzugehen -  alles andere ist haftungsträchtig. Die  Faustregel  lautet deshalb: Jeder  Lieferung oder Leistung des  Unternehmens muss ein  gleichwertiger  Vermögensanspruch gegenüberstehen,  der natürlich  in dieser Situation so schnell  wie möglich für die  Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs zur  Verfügung zu stehen hat. Und  soweit  Sicherungsrechte Dritter berührt sind, ist mit diesen  die Nutzung der  entsprechend  belasteten  Vermögensgegenstände oder -rechte abzustimmen.  Im Zweifelsfall ist hierbei  natürlich  juristischer Rat  einzuholen. 

Da stille Reserven aber Gewinn erhöhend  aufgelöst werden, führt das zu entsprechenden  Ertragssteuerbelastungen und, soweit keine  aktuellen Verluste ausgeglichen oder  Verlustvorträge  genutzt werden können,  zeitverzögert grundsätzlich wiederum zu einem  Abfluss von Liquidität.  Hier könnte aber ein  Stundungsantrag an das zuständige Finanzamt  eine zeitliche Entlastung  bringen. 

Eine vorteilhafte Gestaltung der  Zahlungsvereinbarungen mit dem Kunden, in  Form von kurzen  Zahlungszielen mit geringen  Ausfallrisiken, sind mögliche  Steuerungsgrößen. Weitere  Ansatzpunkte  zur Reduzierung der Zeitspanne zwischen  Verkauf der betrieblichen Leistungen und   Einzahlung sind ein beschleunigtes  Mahnwesen und die Ausnutzung von  Factoring. Insgesamt  sind bei einem  effizienten Debitorenmanagement zu hohe  Forderungsbestände zu vermeiden,  indem  eine zeitnahe Fakturierung durch Analyse  und Gestaltung der internen  Auftragsabwicklungsprozesse unterstützt  wird.

Bei der Verkürzung der Zahlungsfristen ist zu bedenken, dass es Kunden geben kann, die  in  diesen Fällen einen Preisnachlass erwarten oder ganz auf den Umsatz verzichten (etwa  bei  commodity-ähnlichen Märkten mit standardisierten Bedingungen)  

Zahlungsfristen mit  einem klaren Datum  versehen: 

"Zahlbar bis zum  13.02.2008" ist besser  als "Zahlbar innerhalb  von 14 Tagen". Der  Grund: Bei  einem  klaren Datum beginnt  ab diesem Zeitpunkt  die Verzugsfrist zu  laufen,  und Sie können  gegebenenfalls  Verzugszinsen  verlangen.

Skonto lohnt sich unter  Liquiditätsgründen nur,  wenn der Skontoabzug in  den Preisen  einkalkuliert  wurde. Andernfalls ist der  übersteigt der  Skontoabzug idR den  Zinsaufwand. 

In der Praxis nutzen viele Kunden dies als  Begründung, Zahlungsaufschub zu erhalten.

Dies lässt sich auch maschinell  unterstützen durch ein elektronisches  Kreditmanagementsystem

Speziell geschulte Credit- Manager sollen helfen, Außenstände einzutreiben, ohne die säumigen  Kunden zu verprellen. Bisher greifen vor allem große Unternehmen auf die Dienste der  Forderungsexperten zurück. Wegen der schwierigen Finanzlage werden sie aber immer gefragter.

Weitere Details siehe Link

Hier kann es zu Konflikten mit dem Vertrieb kommen, weil diese Anrufe als nicht  kundenfreundlich  angesehen werden können. Daher ist hier der Vertrieb entsprechend  einzubinden. Außerdem ist  hier auf Kunden mit Sondervereinbarungen zu achten.  

Hier pflegen Sie noch  einen sehr höflichem Ton  und bezeichnen das  Mahnschreiben als  "Zahlungserinnerung".  Schließlich kann es ja  auch vorkommen, dass  Ihr Kunde aus  irgendwelchen Gründen  Ihre Rechnung nicht  erhalten hat. Am Schluss  sollten Sie ihn bitten, Ihre  Rechnung innerhalb einer  Woche zu begleichen.

Sie bleiben zwar höflich,  doch der Ton darf ruhig  bestimmter sein als bei  der ersten Mahnung.  Dass Ihr Kunde sowohl  Ihre Rechnung als auch  die erste Mahnung nicht  erhalten hat, ist eher  unwahrscheinlich.  Fordern Sie den  säumigen Zahler mit  Bestimmtheit auf, die  Rechnung  innerhalb einer  Woche endgültig zu  begleichen.

Weisen Sie Ihren Kunden  darauf hin, dass Sie ihn  bereits zwei Mal erfolglos  gemahnt haben,  setzen  Sie ihm eine letzte Frist  von einer Woche und  kündigen Sie an, im Falle  des weiteren  Verzugs  gerichtliche Schritte  einzuleiten. Dies macht  bei den meisten  schlampigen Zahlern  Eindruck und bringt sie  auf die Beine.

In allen Branchen gibt es  schwarze Schafe, die  sich auch nach der  dritten Mahnung in  Schweigen hüllen. Jetzt  sind Sie im Zugzwang,  denn Sie haben ja dem  säumigen Zahler  rechtliche Konsequenzen  angedroht.

Ist Ihr Kunde in echten  Geldnöten, sollten Sie es  sich zwei Mal überlegen,  ob Sie gleich den  gerichtlichen  Eintreibungsweg mit  Mahnbescheid, Pfändung  und Konkursverfahren  einschlagen  sollten.  Bieten Sie ihm lieber mit  einer teilweisen Stundung  seiner Schulden oder  Ratenzahlung  die  Möglichkeit, seine  Verbindlichkeiten  abzustottern.

Gibt es nicht realisierte Lasten,  dann könnte die Aufdeckung  durch entsprechende  Abschreibungen/Rückstellungen  etc. den Aufwand erhöhen und  damit die Steuerlast senken. 

Achtung: Dadurch ergibt sich nur  ein Steuerstundungseffekt. 

Die Wirkung auf Gläubiger und  Kunden ist zu beachten.