Verkürzen der gesamte Prozesskette und  Einsatz optimaler Technologien.

Zur operativen Exzellenz zählt auch eine  optimale IT-Infrastruktur. Viele Konzerne sind  bemüht,  auf globaler Ebene die vorhandenen  Systeme zu harmonisieren. Dies ist zwar eine  sehr komplexe  Aufgabe, führe aber ebenfalls  mittelfristig zu enormen Ersparnissen, weil so  zum Beispiel  Betriebs- und Wartungskosten  reduziert werden können und eine  standardisierte IT-Landschaft  darüber hinaus  mehr Transparenz schafft und bei Controlling  und Kostenoptimierung hilft. Das sei  derzeit  sehr wichtig.

Die Wertanalyse hilft, Produkte zu entwickeln und  zu verbessern. Genauso lassen sich dabei  Abläufe  im Unternehmen kritisch unter die Lupe nehmen  und optimieren. Wichtig ist:  Systematisch  vorgehen, kreativ sein und auch mal "heilige Kühe"  schlachten.

Quelle:  Systematisch Verbesserungspotenziale  erkennen und Kosten sparen

Firmen können ihr Lager theoretisch ganz  abschaffen. Stattdessen bestellen sie  Rohstoffe  und  Vorprodukte von Logistik- Anbietern "Just in  Time". Und auch nach  der Fertigstellung gehen  die  Produkte ohne  Zwischenlagerung an den  Kunden. So sinkt  die Summe des  Umlaufvermögens  und der  offenen Forderungen. 

An den Arbeitsplätzen sollen immer nur die  Güter oder Bauteile bereitstehen, die  gerade  benötigt  werden. Das hilft, die  Lagerbestände  zu reduzieren. Just in time  ist ein Element der  Lean  Production.

Durch Standardisierung wird die  Vielfältigkeit von  Produkteerscheinungsformen in Kategorien  aufgeteilt. Damit kann die auftretende  Komplexität reduziert und die  Mehrfachverwendung  unterstützt werden.

Beispiel ist Modulbauweise von Produkten  (z. B. Plattform-Gedanke bei Pkw- Herstellern) 

Es kann Sinn  machen, Teile der  Produktionskette an  andere Unternehmen  auszulagern.

Dafür muss zunächst  gelten 

Kosten der  Fremdproduktion <  (Kosten der  Eigenproduktion +  Transaktionskosten)

zu berücksichtigen  u.a.

Zeit,

Bonität, Qualität,  Vertrauen in Insourcer

Dieses Prinzip der Produktionsorganisation zielt darauf, Arbeitsschritte oder Materialien, die dem  Endnutzer keinen Wert bringen, aufzuspüren und abzuschaff en. Dadurch lassen sich Kosten  einsparen. Auch Qualitätsmanagement gehört zur schlanken Produktion. Probleme in der  Herstellung sollen frühzeitig aufdeckt werden, um teure Nacharbeiten zu vermeiden.

"Lean Production" wurde nicht etwa in wirtschaftlich günstigen Zeiten eingeführt, sondern mitten in  einer tiefen Krise, in der die Automobilnachfrage einbrach und die japanischen Autobauer tiefrote  Zahlen schrieben. Das Management von Toyota fragte nicht, wo man einsparen könnte, sondern  stellte sich die grundlegendere Frage, wie man Überflüssiges aufspüren und abschaff en kann.

Alle strategischen Überlegungen bezüglich  Anlagenwirtschaft sollten in einer  sogenannten  Assetstrategie  zusammengefasst sein, die mit den  Ausprägungen Wertsteigerung, Werterhalt  und Wertverzehr die grundsätzliche  Ausrichtung der künftigen  Instandhaltungsaktivitäten für ein  definiertes  Zeitfenster vorgibt (siehe Abb. 2). Bei deren  Formulierung sind seitens der  Unternehmensleitung die  Qualitätsanforderungen der Kunden (auch  internen) und die Ausrichtung  des jeweiligen  Geschäfts zu berücksichtigen.

Der erste Schritt beim Planen der  Instandhaltungsmaßnahmen besteht darin,  eine Wertestrategie  für den jeweiligen Betrieb  oder die jeweilige Anlage festzulegen. Dabei  wird zunächst ermittelt,  welche  Anforderungen an den Betrieb gestellt werden  (von Kunden, Gesetzgeber,  Unternehmensleitung, weiteren  Interessengruppen).

Diese Informationen fließen in die  Wertestrategie für die betreffende Anlage ein.  Aus der  Wertestrategie, die ein Teil der  Assetstrategie ist, wird wiederum die  Instandhaltungsstrategie  abgeleitet. Sie legt  die generelle Vorgehensweise fest, wie im  Einzelfall zu ermitteln ist, ob die  Instandhaltungsmaßnahmen eher auf eine  Wertsteigerung, einen Werterhalt oder einen  Wertverzehr abzielen sollten.

Im Rahmen der festgelegten Wertestrategie  sind folgende drei Schritte konsequent zu  bearbeiten:

Ist die Wertstrategie definiert, gilt es im  zweiten Schritt daraus, die passende  Instandhaltungsstrategie abzuleiten. Dabei  hat sich ein risikobasierter Ansatz bewährt.  Das heißt,  für jede Anlage und Teilanlage  wird eine Risikobetrachtung durchgeführt, bei  der anhand definierter  Kriterien die  Wahrscheinlichkeit des Eintritts einer  Störung und deren mögliche Auswirkung für  die Anlage oder das Unternehmen bewertet  werden.

Risiko = Eintrittswahrscheinlichkeit (W) x  Auswirkung der Störung (A)

Ausgehend von der Wahrscheinlichkeit, dass  eine bestimmte Störung der Verfügbarkeit in  einem  definierten Zeitfenster auftritt und wie  stark deren Auswirkung ist, wird  anschließend entschieden,  ob der Betreiber  eher eine zustands-, zeit- oder  ausfallgesteuerte Instandhaltungsstrategie  verfolgt.

Um die hierfür nötige Risikoabschätzung  vornehmen zu können, ist es erforderlich, die  Auswirkungen möglicher Schadensfälle zum  Beispiel bezüglich monetärer Verluste oder  Beeinträchtigung des bestimmungsgemäßen  Betriebs zu bewerten. Die  Eintrittswahrscheinlichkeit einer Störung wird  anhand der Faktoren Alter der Anlage,  Beanspruchung und Redundanz ermittelt. 

Wann rechnet sich für uns noch ein  Instandsetzen, und wann sollten wir eine  Neuanschaffung  erwägen?

Speziell Großunternehmen können sich beim  Instandhalten nicht auf ein Vorgehen stützen,  das  primär auf der individuellen Erfahrung  basiert. Aufgrund ihrer Größe und vielfach  auch Komplexität  und Interdependenz ihrer  Anlagen benötigen sie eine ganzheitliche,  anlagenwirtschaftliche  Betrachtung (siehe  Abb.1) nebst daraus abgeleiteter  Instandhaltungsstrategie, die sicherstellt,  dass

Bei Verhandlungen mit dem Mieter könnte man ja  nach Marktsituation z.B. über eine leichter  Preissenkungen durchsetzen. 

In Abhängigkeit vom  Unternehmen  weisen die  sonstigen  betrieblichen  Aufwendungen viele  Einzelpositionen  auf, an denen  Kosten eingespart  werden können.  Dazu muss man  sich die  Mühe  machen, die  Positionen  durchzukämmen  und kritisch zu  hinterfragen. 

Stattdessen empfiehlt er operative Exzellenz  anzustreben. „Unternehmen verkürzen die  gesamte  Prozesskette und setzen optimale  Technologien ein.“ Im Logistikbereich sei die  Erschließung der  Potenziale in dieser Hinsicht  schon weit fortgeschritten.

Siehe dazu z.B. A. Gadatsch, IT-Portfoliomanagement,  in: Wisu 1/2009, S. 100 ff.

Mehr Flexibilität bietet Adaptive  Computing. Hier werden Ressourcen neu  verteilt  beziehungsweise gepoolt, um die  Auslastung zu optimieren und die  Ressourcen entsprechend  der  Geschäftsanforderungen bedarfsgerecht  zur Verfügung zu stellen. So können  beispielsweise  zum Monatsende, wenn die  Gehaltsabrechnungen anfallen, mit  Adaptive Computing Kapazitäten  auf  zusätzlichen Servern geschaffen werden.  Ist die Arbeit erledigt, lassen sich die  Server wieder  für andere Aufgaben nutzen.  Solche Aufgaben können auch  automatisiert durchgeführt werden.  Dadurch wird eine sehr dynamische  Auslastung der Hardware erreicht. Möglich  wird dies durch  eine virtualisierte  Infrastruktur. Zudem kann bei Adaptive  Computing in kürzerer Zeit ein  zusätzliches Anwendungssystem  installiert werden, beispielsweise um eine  Testumgebung zu  schaffen, ohne dass  hierfür eigens Hardware beschafft werden  muss. Ohne größere  Auswirkungen auf  laufende Anwendungen lassen sich so die  benötigen Ressourcen kurzfristig  bereitstellen.

Durch die optimiertere Nutzung von  Rechen- und Speicherleistung müssen  weniger  Reservesysteme vorgehalten  werden, wodurch die Hardwarekosten  sinken, aber auch  Einsparungen im  Energieverbrauch erzielt werden. Der  einfachere Betrieb führt zudem zu  besseren Service Level Agreements (SLA)  und einer höheren Verfügbarkeit und damit  zu  zufriedeneren und produktiveren  Anwendern, da weniger ungeplante  Systemstillstände auftreten.  In welchen  Bereichen sich die Total Cost of  Ownership (TCO) bei adaptive IT  letztendlich bewegt,  ist von verschiedenen  Umständen abhängig. Fest steht  jedenfalls, dass der geringere  Administrationsaufwand, gekoppelt mit  einer optimierten Auslastung der  Infrastruktur, bei den  Betriebskosten  dauerhaft positiv zu Buche schlägt. In  Einzelfällen sollen sich Einsparungen von  30 bis 40 Prozent erzielen lassen.

bei gleichzeitigem Entfallen der eigenen  Wareneingangskontrolle

Wer sich für eine Übersicht der Methoden interessiert, den verweise ich auf die Studie  Management Tools 2009, An Executive’s Guide  von Bain & Company. Dort gibt es eine  Übersicht verschiedenster Methoden.

Kaplan und Norton empfehlen hier zu schauen, ob die Budgets für strategische Investitionen von  anderen Ausgabenkategorien einzelner Verantwortlichkeiten getrennt sind. 

Sind diese nicht getrennt, dann neigen Manager dazu, Investitionen zu Gunsten kurzfristiger  Finanzziele zurückzustellen.

Gerade bei Projekten kann es in  internen Entscheidungsprozesse  zu Konflikten kommen, weil  nicht  selten das Standing von  Führungskräften mit dem Erfolg  doer Misserfolg von Projekten  verbunden ist.

Mit Inkrafttreten der Rechtsverordnung vom 26. November 2008  (PDF, 39 KB) wurde durch das  Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) die Bezugsfrist für das konjunkturelle  Kurzarbeitergeld in der Zeit vom 1. Januar 2009 bis zum 31. Dezember 2009 auf 18 Monate  verlängert.

Die Rechtsverordnung stellt sicher, dass Betriebe, die mit der Kurzarbeit zu irgendeinem Zeitpunkt  innerhalb des Jahres 2009 beginnen, generell die Regelung einer maximalen 18-monatigen Kug-  Regelbezugsfrist nutzen können. Dies schließt auch die Fälle ein, in denen bereits vor dem 1.  Januar 2009 Kurzarbeitergeld bezogen wurde. Zu beachten ist dabei jedoch, dass wegen des  "durchgängigen einen Leistungsfalles" die bisherige Bezugsdauer auf die maximale Bezugsfrist von  18 Monaten angerechnet wird.

Bei dringenden betrieblichen Erfordernissen im Sinne des § 1 Abs. 2 Kündigungsschutzgesetz, die  einer Weiterbeschäftigung von Leiharbeitnehmern entgegenstehen, kann unter bestimmten  Umständen Kurzarbeitergeld gezahlt werden. Nähere Erläuterungen enthält die  E- Mail-Info  Kurzarbeitergeld vom 5. November 2008.

Verzicht auf Produkte mit selten  eingesetzte und anderweitig ersetzbare  Typen, Teile, Materialien  oder Produkte, die  nur von umsatzschwache Kunden  nachgefragt werden

Produktionsprozess möglichst so aufbauen,  dass kundenspezifische  Veränderungen/Anpassungen möglichst spät im  Produktionsprozess implementiert werden. 

Dort, wo Impulse zu erwarten sind, gilt es  Beschneidungen zu vermeiden und eher zu  investieren.