Digitales Change Management beim SPIEGEL als Blaupause für andere Wirtschaftszweige

by Dirk Elsner on 25. August 2014

In der letzten Woche und wahrscheinlich in den nächsten Tagen konnte und kann man beim Nachrichtenmagazin DER SPIEGEL sehen, wie Change Management in der Praxis funktioniert. Zwar sollte man vorsichtig sein mit der Bewertung der Vorgänge beim größten deutschen Nachrichtenmagazin, denn wir bekommen bestenfalls die halbe Wahrheit zu lesen. Aber klar ist, hier wird mächtig um den digitalen Wandel gerungen wird, einem Kampf, den anderen Branchen (wenig überraschend denke ich hier sofort an die Finanzbranche) noch ausfechten müssen.

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2006 wurde beim SPIEGEL noch analoger gedacht

In der Hamburger Hafencity haben Redakteure den Aufstand geprobt. Als Außenstehender habe ich meine Zweifel, ob alles was zu lesen ist, wirklich so stimmt oder ob es sich hier nicht nur um geschickte Storytelling analoger Interessen handelt. Wir lesen über Widerstände einiger Redakteure aus der Print-Redaktion gegen die Ressortzusammenführung von gedrucktem Magazin und Online-Auftritt. Die FAZ schrieb vergangene Woche:

“[M]an kann beim „Spiegel“ genauso hören, dass noch immer nicht alle verstanden hätten, was die Stunde geschlagen habe und die Zeit des süßen Publizierens vorbei sei. … Redakteure des gedruckten Magazins gegen (finanziell und machtpolitisch sehr viel schlechter gestellte) Redakteure von „Spiegel Online“ und gegen Mitarbeiter des Verlags. Es sind mindestens drei Fraktionen, und die Fraktionsbildung verläuft auch nicht geschlossen.”

Wer wünscht sich brüllende Chefs?

Die analoge Avantgarde ist sich dabei nicht zu schade, ihren Chefredakteur zu beschädigen. Es mutet ja fast absurd an, was vergangenen Donnerstag in der WELT über Wolfgang Büchner zu lesen war:

“Er sei ein Manager, kein Autor, niemand, der auch selbst einmal große Geschichten aufschreiben könne, auch fehle ihm die leidenschaftliche Liebe zum „Spiegel“, kurz: Er, Büchner, sei der falsche Mann, meinen viele in dem Haus in der HafenCity.

„Die Stimmung ist schlecht“, heißt es. Die Redaktion sei es gewohnt, politisch denkende, auch aufbrausende Persönlichkeiten an der Spitze zu haben. Chefs, die in der Redaktionskonferenz mal beherzt rumbrüllen. Büchner habe diese Erwartung nicht erfüllt: Unter seiner Führung sei der Diskurs zum Erliegen gekommen.”

Mal abgesehen davon, dass ich noch nie gehört habe, dass sich jemand beschwert, weil sein Chef nicht herumbrüllt (für mich zeichnen sich dadurch vor allem schwache Chefs aus), finde ich die Vorwürfe absurd. Ich habe Wolfgang Büchner als einen sehr leidenschaftlichen Journalisten kennen gelernt, der schon früh in seiner Karriere stets zwei, drei Schritte in die journalistische Zukunft geschaut hat. Vielleicht wurde er auch deswegen früher bei Spiegel Online und der Deutschen Presse-Agentur (DPA) eher in die Managementrolle beordert als in der Autorenrolle gefordert. Wer ihm daraus einen Strick drehen will, der sucht ziemlich krampfhaft nach Argumenten. Und ich glaube, in der SPIEGEL-Geschäftsführung weiß man sehr genau, welchen hohen Anteil Büchner am früheren Aufstieg des Onlineablegers hatte. Die FAZ bezeichnet seine Zeit bei DPA als “exzellenten Vorlauf”. Und wer ihm vorwirft, er könne kein Print, der vergisst seine Frühphase, in der u.a. am Aufbau der Financial Times Deutschland beteiligt war.

Reibungsverluste durch Change Management

Veränderungen beim SPIEGEL, wie übrigens auch in vielen anderen Unternehmen, sorgen stets für große Reibungsverluste. Die Erkenntnis, dass etablierte Führungskräfte ihr Revier verteidigen wollen, gehört heute zu den Grundkenntnissen betrieblicher Kantinenpsychologie. Große Veränderungen werden von den etablierten Mitarbeitern als Bedrohung empfunden, weil sie selbst nicht wissen, ob sie mit dem Wandel mithalten können. Ich kenne das aus vielen eigenen Veränderungsprozessen, die für große (manchmal auch berechtigte) Ängste bei vielen Mitarbeitern und Führungskräften gesorgt haben. Ich habe auch in den letzten Jahren gelernt, dass trotz des vielen Innovationsgefasels in der Wirtschaft, der eigene Wandel gern mit Skepsis begleitet wird, im Finanzbereich und den Medien scheint das ausgeprägt zu sein.

Zur Taktik gehört es übrigens auch, dass sich die Beharrungskräfte offiziell natürlich stets zu Veränderungen bekennen. Das geschieht auch beim Spiegel, wie Meedia am Freitag schrieb. Aber im Alltagsgeschäft werden dann Veränderungen gebremst, in dem vor allem rechtliche, organisatorische und personelle Bedenken zur Umsetzung geäußert werden. Daher ist es auch schwer, wie das “Change Management Berater” gern empfehlen, “Betroffene zu Beteiligten” zu machen. Was nützen Partizipationsmöglichkeiten an Veränderungsprozessen, wenn sich danach zwar alle “wohlfühlen” aber ein Ergebnis herauskommt, das nichts taugt.

Die Gesellschafter des Spiegels befürworten den Plan von Büchner und Verlagsgeschäftsführer Ove Saffe. Sie geben den Beiden noch ein paar Hausaufgaben mit, was  Meedia so interpretiert“Du kannst dein Konzept umsetzen, wir finden die “engere Verzahnung von Print und Online” richtig. Aber der Chefredakteur kann nicht durchregieren, kann nicht schon wie von ihm vorgesehen von Montag an mit dem Umbau beginnen.”

Blaupause für Finanzsektor

Das Festhalten an dem Plan von Bücher und Saffe ist folgerichtig, denn die zwei sind ja angetreten, den Spiegel auch digital zu reformieren. Und genau deswegen sollten sich andere Wirtschaftszweige genau ansehen, was dort passiert, um daraus eine Blaupause für ihre eigene Branche zu entwickeln. Die in der Reform beim SPIEGEL vorgesehen Ressort-Zusammenführung kann man gut auch auf das Banking übertragen. Dort findet man häufig sehr skurrile Zuständigkeiten, die sich zudem gern gegenseitig ausbremsen.

So gibt es Verantwortliche für bestimmte Kundengruppen, andere in der Hackordnung gleichgestellte Verantwortliche für bestimmte Produkte und daneben, darunter oder darüber Verantwortliche für verschiedene Kanäle (Filiale, online, mobile). 360 Grad-Ansätze und seamless experience haben sich bisher nicht weit herumgesprochen. In Banken kommen außerdem mächtige (z.T. ist das von der Regulierung so gewollt) Stabsabteilungen dazu (Risk-Management, Compliance, IT), die mit den Produkt- und Kundenverantwortlichen auf gleicher Ebene stehen. Wer da Tempo bei Veränderungen fordert, muss in solchen Strukturen lange Wege gehen.  Kleinere Banken sind hier übrigens im Vorteil, weil hier die Verantwortlichkeiten eher gebündelt werden. Anders etwa bei großen Instituten, wie etwa der Deutschen Bank. Preisfrage dazu: Wer muss bei der unübersichtlichen Geschäftsordnung der Deutschen Bank ins Boot geholt werden, wenn man eine mobile Bezahllösung für Privat- und Geschäftskunden anbieten will.

Wer stehenbleibt, kommt nirgends an

Ich schweife vom Thema ab. Michael Hanfeld schrieb gestern für FAZ Online: “Die Zukunft des Journalismus entscheidet sich hier und jetzt”. Ob genau der Weg, den Büchner und Saffe gehen, der richtige ist, weiß heute niemand. In einem sehr lesenswerten Beitrag der FAZ vor zwei Wochen wiesen die Autoren auf den Chefökonomen von Google, Hal Varian, hin.

„Der Mann, ein Profiteur der Zeitungskrise, hat vor einem Jahr in Mailand einen spektakulären Vortrag über „die Ökonomie des Zeitungsgeschäfts“ gehalten, ausgerechnet als Laudator auf zwei Journalisten. Wenn Zeitungen nicht bald anfingen, kreativ zu experimentieren, könnten sie ihren Herausforderungen nicht trotzen, sagt Varian. „

Also, irgendeinen Weg muss Print gehen. Wer stehenbleibt, kommt nirgends an.


 

Beitrag aktualisiert am 25.08.2014

 

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