Zum Umgang mit Change Management in Unternehmen

Finanz- und Wirtschaftskrise: Was können Manager aus dem Fehlverhalten lernen ?
Quelle: Buch „Diagnose Übermaßunmäßigkeit. Die Gier der Lemminge.“ ISBN 978-3-8370-9571-5, 252 Seiten.

Lernen aus der Krise: Erfolgreiche Manager werden ihren bisherigen Weg bestätigt finden, andere werden versuchen aus den Erfahrungen zu lernen oder sie auch in Zukunft ignorieren.

Manager reagierten im Vorfeld der Krise mit Verdrängung und haben die Risken falsch eingeschätzt. Die Grenzen des – auf Schulden gebautem – Wachstums wurden nicht rechtzeitig erkannt. Am Finanzmarkt ist die Illusion von der selbst regulierenden Kraft des Marktes geplatzt.
Aber: Die Bäume wachsen nicht in Himmel. Daher ist es wichtig die zeitliche Entwicklung des Finanzmarktes und der Wirtschaft zu kennen und zu beobachten. Neben den betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen ist die Kenntnis über die Zusammenhänge der volkswirtschaftlichen Kennzahlen – beispielsweise über den Mechanismus von Konjunkturzyklen – ein unverzichtbares Basiswissen für Manager.

Die Managementphilosophie „Shareholder-Value“ hat versagt. In Erwartung höherer Renditen wurde in spekulative Wertpapiere investiert und die Investition in das Unternehmen – in die Qualifikation der Mitarbeiter und in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen – wurde vernachlässigt.
Für viele Unternehmen war (ist) die Steigerung des Shareholder Values der oberste Zweck. Aber es geht nicht gut, wenn das Wirtschaftsdenken auf eine Größe reduziert wird, nämlich auf das Geld, und wenn Manager das Augenmaß verlieren und die Gesetzmäßigkeiten sozialer Systeme verletzen. Es ist nicht richtig, die Führung eines Unternehmens und die Leistung des Managements ausschließlich an Geldgrößen zu messen. Die Performance von Unternehmen und des Managements ist auch nicht am Börsenkurs zu erkennen. Eine Firma, die Gewinne macht, ist deswegen noch lange nicht gesund. Sie kann am Ende sein, auch wenn es sich noch nicht in den Zahlen zeigt. Andererseits steht ein gesundes Unternehmen auch ein paar schlechte Jahre unbeschadet durch, wenn es vorher Reserven bilden konnte, und diese nicht an Aktionäre, Manager oder Arbeitnehmer ausschütten musste.
Es geht um das rechte Maß. Betriebskultur und Kapitalzwänge müssen ausgewogen sein. In einem Quartal lassen sich die Ansprüche von Shareholder und Mitarbeiter nicht auf einen Nenner bringen. Es muss in größeren Zeiträumen gedacht werden, denn langfristig betrachtet, können beide Ziele erreicht werden: Die Ziele der Mitarbeiter und die Ziele der Shareholder. Die Manager müssen erkennen, dass die Wirtschaft kein Selbstzweck ist, sondern dazu dient, Menschen quer über den Globus ein Auskommen zu sichern.
Es muss für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung gesorgt werden und es muss ein Eigenkapitalpolster aufgebaut werden (jedoch nicht mit spekulativen Wertpapieren) und verstärkt in Forschung und Entwicklung investiert werden.
Nur wer Kunden hat, kann immer Aktionäre und Mitarbeiter zufrieden stellen. Das gelingt nur mit uneingeschränkter Orientierung am wichtigsten Partner eines Unternehmens, am Kunden – und mit einer emotionalen Bindung zu Mitarbeitern (Lieferanten) und zu Produkten bzw. Dienstleistungen.
Um noch höhere Gewinne (und höhere Bonifikationen) zu erreichen wurden Mitarbeiter auf die Straße gesetzt. Werte wie Fairness, Respekt und Ehrlichkeit stehen oft einem schnellem Gewinn entgegen.
Aber „Das Vertrauen ist eine zarte Pflanze, ist es einmal zerstört, so kommt es so bald nicht wieder.“ (Otto Eduard Leopold von Bismarck)

Der Unternehmenserfolg ist sehr oft nicht eine Frage der Größe.
Es gibt ein verborgenes „Gesetz der Größe“, das Aufstieg und Niedergang von Großmächten bestimmt hat. Und es gilt indes nicht nur für die großen Reiche, sondern auch für Organisationen und Unternehmen. Es ist zu hinterfragen, ob größer immer besser ist und wie weit die Führungsfähigkeit der Manager reicht. Und welche Grenzen in Mentalitäten und in der Unternehmenskultur liegen. In der Globalisierungskette ist der Mensch das schwächste Glied. Denn Führung erfordert Vision und Fingerspitzengefühl und – grenzüberschreitend, kulturelle Bildung. Ohne sie sind Imperien oder große Industrieunternehmen auf Sand gebaut. Alternativen sind kleine, überschaubare Einheiten. Die Bodenhaftung darf nicht verloren gehen.

Manager haben Augenmaß und Übersicht verloren. Überdimensionierte Kapazitäten ohne Markt stürzten Unternehmen in die Insolvenz.
Effizienz alleine reicht nicht, es geht um Effektivität. Effektiv sein, das heißt effizient das Richtige tun (z.B. umweltschonendere Fahrzeuge entwickeln), in die Mannschaft investieren und alle Mitarbeiter einbinden um (kreative) Lösungen zu finden.
Nun – in der Krise – gilt es umsichtig die Kosten zu senken (ohne die Substanz des Unternehmens zu schmälern) um die Umsatzrückgänge zu verkraften. Und es bedarf einer besonderen Mobilisierung, denn besondere Situationen benötigen besondere Anstrengungen.

Es ist nicht die Masse, die Unternehmen erfolgreich macht.
Das Erfolgsrezept der Zukunft ist „Klasse statt Masse“. Und die erfordert die Integration von Qualität in alle Unternehmensprozesse. Das heißt mehr Zeit zum Nachdenken und Erkennen, dass dem Kunden ungeteilte Aufmerksamkeit zu gelten hat. Und das bedeutet, dass Unternehmen ihre Versprechungen einhalten und wissen, dass Qualität und Beratung mehr zu sein hat, als Lippenbekenntnisse und Werbegags.

Robert Lackner
http://www.h-eureka.com