Entscheidungen in einer komplexen Welt – Gefangen zwischen Intuition und Herdentrieb? Teil 2

Das eigentliche Problem dabei ist:

„Der Punkt ist, dass die gewaltige Menge an Unterhaltung, Sozialisierung, Konsensbildung und stellvertretendem Lernen, die unter Managern häufig abläuft, häufig in pluralistischer Ignoranz resultiert. Gestaltungshemmung ist die Ursache. Jede Person beobachtet, dass jemand anders bestimmte Vorgehensweisen, Ziele, Sätze und Zerstreuungen meidet, und schließt, dass diese Vermeidung durch >>reale<< Gefahren in der Umwelt begründet ist. Der Beobachter profitiert von der Lektion dadurch, dass er diese Handlungen und ihre mutmaßlichen Konsequenzen dann selbst vermeidet. Da diese Ereignisfolge stets auf neue wiederholt wird, schließen die Manager, dass sie mehr und mehr über etwas wissen, was keiner von ihnen unmittelbar erfahren hat. Dieses Gefühl von Wissen wird gestärkt dadurch, dass jeder die gleichen Dinge zu sehen und zu meiden scheint. Und wenn alle über irgend etwas einer Meinung sind, dann muss es auch existieren und wahr sein.“

Treffender kann man den „Herdentrieb“ wissenschaftlich wohl kaum beschreiben.

Aus diesem Dilemma gibt es für Weick so lange kein Entkommen, bis sich die Organisationsmitglieder der Tatsache bewusst werden, dass sie gestaltete Umwelten produzieren, die weniger nach den Kriterien wahr oder falsch beurteilt werden können, als vielmehr nach ihrer Angemessenheit. Daran schließt sich die Frage an, wie angemessen das Verhalten der Organisation und ihrer Mitglieder ist, und ob viele der zentralen Annahmen nicht kritisch überprüft und revidiert werden müssen. Das wiederum setzt voraus, den Blick über den Tellerrand zu richten und sich mit Ansichten zu beschäftigen, die der eigenen Sicht und der des Umfelds, worunter auch Wettbewerber und Kunden zählen, widersprechen. Daher auch das Problem mit den Benchmarks, die eine Blickverengung noch verstärken können.  http://bit.ly/zDOY2X

Die Intelligenz des Schwarms – Chancen und Risiken  

Als relativ neues Forschungsgebiet beschäftigt sich das Konzept der „Schwarmintelligenz“ mit der Frage, wie sich das Wissen der Masse für die Ermittlung der für ein Problem brauchbarsten Lösung verwenden lässt.

Damit rückt das Ideal der optimalen Entscheidung in greifbare Nähe. Das setzt allerdings ein hohes Maß an Dezentralisierung voraus. Die Schwarmintelligenz baut daher bewusst darauf auf, dass ein einzelnes Individuum nicht alle Alternativen gleichzeitig überblicken und bewerten kann. Stattdessen gelten die Prinzipen der „Wissensvielfalt“ und der „freundschaftliche Ideenwettbwerb“:

 „Wissensvielfalt bedeutet in diesem Fall eine breite Streuung aller möglichen Optionen des Schwarms. Je größer die Auswahl, desto besser. Indem der Schwarm mehrere hundert Kundschafterinnen (gemeint ist eine Bienenkolonie, RK) aussandte, erhielt er zahlreiche Informationen über die Umgebung und die Kästen, und zwar auf verteiltem und dezentralisiertem Wege. Keine der Bienen unternahm den Versuch, alle fünf Kästen zu inspizieren, um den Besten zu finden. Sie legten ihre Erkenntnisse keinem Entscheidungsgremium vor, wie die Mitarbeiter eines Unternehmens. Hunderte von Kundschafterinnen lieferten der gesamten Gruppe stattdessen einmalige Informationen über die unterschiedlichen Standorte. Das Ergebnis war vielmehr eine Art >freundschaftlicher Ideenwettbewerb<, wie Seeley und Visscher es nennen.“ (in: „Die Intelligenz des Schwarms. Was wir von Tieren für unser Leben in einer komplexen Welt lernen können“ von Peter Miller)

Nicht weiter verwunderlich daher, wenn der Entscheidungsprozess deutlich von dem Ideal- bzw. Wunschbild abweicht, das den Vertretern eines regelbasierten und weitgehend automatisieren Prozessmanagements vorschwebt:

„Der Entscheidungsprozess wirkt wirkt vollkommen ungeordnet, aber das ist typisch für Bienen. Die natürliche Auslese hat ein System entwickelt, das nicht nur perfekt auf ihre außergewöhnliches Talent zur Kooperation und Kommunikation zugeschnitten ist, sondern das außerdem ihre Unberechenbarkeit toleriert. Aus diesem kontrollierten Chaos entsteht die Weisheit des Schwarms. >Nutze ein breites Wissensspektrum. Fördere einen freundschaftlichen Ideenwettbewerb. Finde ein effektives Verfahren zum Ausschluss von Wahlmöglichkeiten<. Diese Lektionen können wir aus dem Erfolg des Schwarms lernen. Es sind dieselben Regeln, die es Menschen – von Antiterroreinheiten bis zu Flugzeugfabriken – ermöglichen, gemeinsam intelligente Entscheidungen zu treffen. Dahinter steckt ein Phänomen, das unter dem Schlagwort >Intelligenz der Massen< bekannt wurde.“ ebd.

Die genannten Vorzüge können allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass es Situationen gibt, in denen sich die Intelligenz in der Masse nicht durchsetzen kann, dann nämlich, wenn Schwärme Amok laufen:

„Unter normalen Umständen können sich Menschenmengen selbst organisieren und erstaunliche Staus bewältigen. Wenn beispielsweise zwei Fußgängerströme aufeinandertreffen. ordnen sie sich spontan zu unterschiedlichen Spuren und einer geht dem anderen nach, um Störungen zu verringern – genau wie Ameisen im Regenwald. Aber wenn die Dichte die Kapazitätsgrenze übersteigt, und sei es auch nur für einen kurzen Moment, dann ändert sich die Dynamik, die Menschen verlieren die Kontrolle und bewusstes Handeln wird durch die Bewegungen und Reaktionen der Gruppe unmöglich gemacht. Die Menge kann sich nur noch eingeschränkt selbst organisieren und verwandelt sich in eine hirnlose Masse, die von physischen Kräften und Angst beherrscht wird. Statt das Problem mithilfe einfacher Daumenregeln herunterzubrechen und auf zahllose Individuen zu verteilen, wie dies die Ameisen tun, springt die Masse in einen chaotischen Zustand, in dem nur noch das eigene Überleben zählt – wie in einem Heuschreckenschwarm. Ein Grund für diesen Zusammenbruch ist die mangelnde Kommunikation innerhalb der Masse. In großen Menschenansammlungen wird die Information nicht so schnell weitergegeben wie in einem Schwarm von Fischen oder Vögeln, die im Laufe der Evolution gelernt haben, diese Signale zu erkennen. Die Information aus dem vorderen Bereich der Masse wird nicht nach hinten durchgereicht.“ ebd.

Der Schwarm kann seine Intelligenz nur dann ausspielen, wenn die einzelnen Teile unterschiedliche Sichtweisen repräsentieren und diese bei der Entscheidungsfindung auch berücksichtigt werden. Viel Masse garantiert damit noch lange keine hohe Entscheidungsqualität – wie der Herdentrieb immer wieder zeigt, zuletzt während der Finanzkrise, die ja eigentlich noch immer nicht vorüber ist, sondern nur ihren Namen gewechselt hat.

Gruppendruck und soziale Normen können dazu führen, dass Entscheidungen auf der Basis unzureichender Informationen getroffen werden oder aber vorhandene schlicht nicht zur Kenntnis genommen werden – auch selektive Wahrnehmung genannt. Ebenso wie die Rationalität von Individuen kann auch die ganzer Gruppen begrenzt sein.

Nicht immer also liegt es im Interesse der Sache wie des Einzelnen, der Gruppenentscheidung zu folgen. Es lohnt sich daher, in Konfliktsituationen dem eigenen Instinkt bzw. Spürsinn zu vertrauen:

„Machmal kann dies bedeuten, das wir unsere Interessen hinter die der Gruppe zurückstellen und Kompromisse akzeptieren. Und ein andernmal kann es bedeuten, für unsere Überzeugungen einzutreten, für eine Sache zu werben und gegen den Strom zu schwimmen. In jedem Falle dienen wir der Gruppe am besten, wenn wir uns selbst treu bleiben.“ ebd.

Das klingt schon ein bisschen nach Hermann Hesse oder, da wir das Thema ja vorwiegend ökonomisch betrachten, nach John Stuart Mill:

„Wer die Welt oder sein Milieu einen Lebensplan für sich wählen läßt, braucht dazu nichts anderes als affenhafte Nachahmungskunst. Wer seinen Plan für sich selbst aussucht, benötigt dazu alle seine Fähigkeiten. Er muss Beobachtungsgabe anwenden, um zu sehen; Verstand und Urteil, um vorherzusehen; Aktivität, um Material für Entscheidungen zu sammeln; Unterscheidungsvermögen, um sich schlüssig zu werden; und wenn er sich entschlossen hat, Festigkeit und Selbstbeherrschung, um zu seinem wohlerwogenen Entschluss zu stehen. Und diese Qualitäten braucht er und übt er aus, genau im Verhältnis zu der Bedeutung des von ihm nach eigenem Urteil und Gefühl bestimmten Teil seines Handelns. Möglich, daß er auch ohne all das auf den rechten Pfad gerät und vor Schaden bewahrt bleibt. Was aber würde sein relativer Wert als Mensch sein? In der Tat ist es von großer Bedeutung nicht nur, was die Menschen tun, sondern auch, was für eine Art von Menschen es sind, die etwas tun.“ (in: Über die Freiheit)

Kaum anzunehmen, dass Mill bei seiner Beschreibung den „Homo Oeconomicus“ im Blick hatte, von Schwärmen ganz zu schweigen. Trotzdem aktuell.

Evidence Based Management

Mit ihrem Werk „Hard Facts – Dangerous Half-Truths & Total Nonsense: Profiting From Evidence Based Management“  http://bit.ly/Atk7Lr  haben die Autoren Robert Sutton und Jeffrey Pfeffer ein Standardwerk für die Anwendung evidenzbasierter Prinzipien im Management geschaffen. Das Verfahren stammt aus der Medizin, wo es sich unter der Bezeichnung „Evidenzbasierte Medizin“ http://bit.ly/b0Mxpk auch hierzulande, wenngleich nicht in demselben Maße wie in seinem Ursprungsland, den USA, wachsender Beliebtheit erfreut.

Mithilfe des EBM soll das Entscheidungsverhalten auf eine solide, faktenbasierte Grundlage gestellt werden, die vor den Kurzschlüssen der Intuition bewahren soll http://bit.ly/x0c0F7. Das deckt sich weitgehend mit dem Ansätzen von Schoemaker/Russo  und Kepner-Tregoe (s. Teil 1)

Sutton und Pfeffer haben die Grundsätze des Evidence Based Management stichtpunktartig zusammengefasst:

1. Face the hard facts, and build a culture in which people are encouraged to tell the truth, even if it is unpleasant.
2. Be committed to „fact based“ decision making — which means being committed to getting the best evidence and using it to guide actions.
3. Treat your organization as an unfinished prototype — encourage experimentation and learning by doing.
4. Look for the risks and drawbacks in what people recommend — even the best medicine has side effects.
5. Avoid basing decisions on untested but strongly held beliefs, what you have done in the past, or on uncritical „benchmarking“ of what winners do. Quelle: http://bit.ly/uK8Xoa

Ausblick 

Einen Königsweg für effektive Entscheidungen gibt es nicht. Wohl aber Methoden, mit deren Hilfe sich die Treffgenauigkeit erhöhen lässt, ohne dabei Fabelwesen wie dem Homo Oeconomicus oder Institutionen mit Unfehlbarkeits-Anspruch zu huldigen. Dazu  zählen die Offenheit für Informationen, die die eigene Sicht infrage stellen ebenso wie der Blick über die Grenzen der eigenen Branche, nicht zuletzt um das „Innovators Dilemma“ zu umgehen. Auf valide Informationen gestützte Entscheidungsprozesse gehören ebenfalls dazu. Wo die Aufgabenstellung es zulässt, können Faustregeln die Entscheidungsfindung beschleunigen, ohne dass die Qualität darunter leidet. Im Idealfall kann die Intuition dazu beitragen, Denkblockaden zu überwinden und Fehlentscheidungen vermeiden zu helfen, indem die Person auf ihr Bauchgefühl oder vielleicht besser: ihre innere Stimme vertraut. Das ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn die Herde versucht, der Person eine Sichtwiese aufzudrängen, die nicht die ihre ist. Kurzum: In Gewissensfragen.

Fehler werden sich auch dann nicht vermeiden lassen. Ob und wie schnell daraus die Lehren gezogen werden, macht letztendlich den Unterschied.

Überhaupt: Keinen Bedarf für Entscheidungen gibt es nur dann, wenn tatsächlich vollständige Information gegeben ist. Dann braucht man aber auch keine Entscheidungsträger mehr – bestenfalls noch ausführende Organe – und ein Superhirn mit gottähnlichen Fähigkeiten.

Da gebe ich einer Welt, die von unvollständiger Information und unvollkommenen Menschen „geplagt“ wird, den Vorzug 😉

P.S. Aufmerksamen Lesern des ersten Teils wird nicht entgangen sein, dass ich anders als ursprünglich geplant, die Argumentation nicht mit Sebastian Haffner und Niklas Luhmann fortgeführt habe. Während der Arbeit am zweiten Teil ist mir klar geworden, dass insbesondere Luhmann den Rahmen „gesprengt“ hätte. Zu einem späteren Zeitpunkt werde hierzu einen separaten Beitrag veröffentlichen.

Sebastian Haffners Gedanken habe ich dagegen in einem gesonderten Beitrag mit dem Titel „Groupthink mit katastrophalen Folgen: Die Entscheidungen des Generalstabs des Deutschen Reiches im Jahr 1914“  http://bit.ly/ABWWdu in der XING-Gruppe Wirtschaftsbücher aufgegriffen und vertieft.