Change Management: Veränderungen ohne Glaubwürdigkeit und Wille zum Wandel? (Teil 2)

by Udo Stähler on 25. Juli 2014

Veränderungsprozesse haben in mittelständisch geprägten Unternehmen andere, bessere Bedingungen; was daran liegt, dass entscheidende Voraussetzungen wie Glaubwürdigkeit des Managements oder die Bereitschaft zu Veränderungen Merkmale der Unternehmenskultur erfolgreicher mittelständischer Betriebe sind. In  Teil (1) habe ich behauptet, dass die Potenziale Glaubwürdigkeit und der Wille zu Veränderung in mittelständisch geprägten Unternehmen ein Hands on – Projektmanagement erfordern, um diese Vorteile nicht zu verspielen.

Folgende Trigger für erfolgreiche Projektes konnte ich identifizieren,

  • wenn alle Beteiligten wissen, warum sie etwas tun sollen; und nicht nur, was sie tun sollen. Die Bereitschaft, eigene Leistungen in den Projektfortschritt einzubringen steigt mit dem Grad der Teilhabe am Projektergebnis,
  • wenn ein Verständnis über den eigenen Wertschöpfungsbeitrag entsteht. Im Fokus steht dann die eigene Aktivität; „verlorene Zeit“ wird nicht die Begründung für Lustlosigkeit. Indikator: Bitten um Unterstützung,
  • wenn anerkannt wird, dass die unterschiedlichen Beteiligten das gemeinsame Ziel mit ihren individuell verschiedenen Beiträgen erreichen. Die gemeinsame Wahrnehmung und Reflexion übertrifft das Konkurrenzdenken,
  • wenn Zielerreichungen nicht allein als individuelle Performance, sondern als Teamarbeit verstanden werden. Neudeutsch: Personal mastery.
  • wenn Aufträge nicht schematisch abgearbeitet, sondern to-does professionell priorisiert werden. Die richtigen Dinge richtig tun.

Die sarkastischen und lehrreichen Hinweise von Peter Kruse, „was muss man tun, damit sich garantiert nichts verändert“, sind sowohl für die, die an Change Projekten schon einmal verzweifelt sind, als auch für die, die sie zu verantworten haben, unverzichtbarer für die Projektvorbereitung.

Das meiste Verständnis über die Beweggründe der Beteiligten und die meisten Erfahrungen mit dem Umgang bei innerem Widerstand habe ich bei Customer-Relationship-Management-, kurz CRM-Projekten gewonnen. Das Wissen um die Motive des Widerstands gerade bei Veränderungen, die nicht wie Kostensenkungsprogramme offenkundig an den Besitzstand gehen, zeigt, dass Funktionsoptimierungen und Prozessmuster-Wechsel, auch wenn damit ein grundsätzlich unterstütztes Ziel verbunden ist, immer etwas Neues anstoßen, das wiederum Unbehagen auslöst und Abwehrmechanismen aktiviert.

Die mit der Einführung von CRM-Systemen verbundenen Umgestaltungen von Prozessen und Strukturen in Vertrieb, Marketing und Kundenservice führen zu Veränderungen in den Arbeitstechniken und Aufgabenbereichen der Anwender des CRM-Systems. Diese Veränderungen bewirken, dass die jahrelang angewandten und als richtig erachteten Arbeitsabläufe und -inhalte von Mitarbeitern umgestellt bzw. angepasst werden müssen.

Hinzu kommt, dass die mit modernen Vertriebsstrukturen verbundene „Säkularisierung“ von Herrschaftswissen und die steigende Transparenz von eigenen Aktivitäten durch das Vertriebscontrolling dem Verkäufer einen Teil seiner Aura nimmt, die für ihn längst Status geworden ist. Es ist schwer, aber erkennbar, ob es bei dem von ihm reklamierten Schutz sensibler Kundeninformationen oder der Exklusivität der Beziehung zu einem Key-Account um ernst zu nehmende Hinweise oder versteckten Widerstand handelt. An dieser Stelle haben mittelständisch geprägte Unternehmen mehr Möglichkeiten, auf Besonderheiten zu reagieren und zugleich weniger Notwendigkeiten, sich mit Sonderlocken auseinandersetzen zu müssen.

Klassische Projektmanagement-Handbücher orientieren sich zwangsläufig an „Erhebungen“ zu Veränderungsprojekten in Großunternehmen. Danach werden die Widerständler mit 15%, die Skeptiker und Bremser mit je 40% und die Promotoren mit 5% angegeben und zu allen gleich ein „Lösungsweg“ vorgeschlagen. Wenn ich sagte, dass die Möglichkeiten in mittelständischen Unternehmen, auf Besonderheiten einzugehen größer und die Notwendigkeit für Sonderlocken geringer sind, so scheint offensichtlich, dass dieses Schema auf Mittelständler nicht passt.

Der Anteil der „Promotoren“ ist in mittelständisch geprägten Unternehmen deutlich höher. Statt den Umfang dieses Beitrages zu sprengen, wenn ich zum Umgang mit „Veränderungstypen“ etwas sage, wende ich mich den Chancen zu, die gerade in mittelständisch geprägten Betrieben liegen, aus Skeptikern und Bremsern mithilfe der „Promotoren“ Unterstützer zu machen; also Widerstände nicht einfach zu brechen oder zu überwinden, sondern die in ihnen vorhandene latente Energie nutzbar zu machen:

–      Widerstände (offene) sind Aktivitäten.

–      Widerstände (verdeckte) sind latente Energie.

–      Widerstände sind Anknüpfungspunkte für Handeln.

–      Widerstände zeigen, wo der Schuh drückt.

–      Widerstände machen Positionen deutlich.

–      Widerstände können Hinweise für notwendige Änderungen geben.
Die PM-Szene liebt sie, die Quickwins bzw. ersten Erfolgserlebnisse als beste Motivatoren für die weitere Projektarbeit. Wer allerdings einmal die „glühenden Augen“ von Mitarbeitern in Großunternehmen bei der Ankündigung neuer Projekte gesehen hat, weiß, was es für die geplagten Projektmanager in diesen Unternehmen heißt, wenn Glaubwürdigkeit und Wille zum Wandel bereits „systematisch“ beseitigt wurden. Glaubwürdigkeit wieder herzustellen, ist Aufgabe des Managements. Nicht des Externen. Er ist allerdings dringend hinzuzuziehen, damit dieses Projekt vor dem Projekt nicht ins Torkeln gerät.

 

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*) Udo Stähler ist Diplom Volkswirt und Interim Manager. Er war über 25 Jahre in leitenden Funktionen im Firmen- und gewerblichen Immobilienkundengeschäft von Bankkonzernen tätig.

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