Quo Vadis, Vertriebssteuerung in den Banken?

Vertriebssteuerung sollte den Vertrieb aktiv gestalten helfen. Die höheren regulatorischen Anforderungen und auch die Orientierung an Industriestandards fördern jedoch mit IT-gestützten Instrumenten wie SAP CRM mehr die Leistungsbereitschaft der Vertriebsmathematiker denn die Leistungsfähigkeit der Relationship-Manager. Kundenzufriedenheit als Benchmark im Kennzahlensystem führt noch ein Schatten-Dasein. Wird jetzt wieder geführt statt gemessen?

Was ist zu tun? Die PS im Vertrieb müssen erfolgreich auf die Straße gebracht, das Vertriebscontrolling zum Instrument der „Bordstein-Konferenz“ gemacht und im Vertriebsmanagement eine effiziente Planung der Leistungen am Kunden vorbereitet werden. Die Beratungsgesellschaften machen es sich einfach:

Kunden beurteilen ihre Bank nach der Qualität der angebotenen Produkte, Services und Beratungsleistungen in Relation zum Preisniveau. In diesem Marktumfeld hat die Qualität der Vertriebssteuerung zentrale Bedeutung für das Privat- und Firmenkundengeschäft. Das Versprechen einschlägiger Consultingunternehmen ist beliebig austauschbar: Sie wollen Ihr Institut bei der Gestaltung einer potenzial- und ergebnisorientierten Vertriebssteuerung unterstützen und zugleich mit Ihren Experten die Voraussetzungen für gezielte Kundenansprache und eine Kundenbetreuung auf hohem Qualitätsniveau optimieren.

In den Werbetexten fehlt i.d.R. der Hinweis auf eine wesentliche Ausgangsbedingung moderner Vertriebssteuerung: Bessere Servicequalität + verminderte Beratungskapazität = höherer Ertrag pro Kunde. Und genau wegen dieser Unaufrichtigkeit glauben die Vertriebsmitarbeiter der „unterstützen“ Banken den Coaches der Consulter kein Wort.

Albrecht Schmidt hatte bereits 1999 als Vorstandsvorsitzender der HypoVereinsbank diese Anforderung an die Vertriebssteuerung mit seinem unmissverständlichen Charme klar formuliert:

„Was hingegen fehlt … ist die Verbindung zwischen diesen Unternehmens- und Steuerungszielen [mehr Ertrag pro Kunde] und der Motivation der Mitarbeiter, ist ein klares Konzept nicht nur zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens, sondern insbesondere der Mitarbeiter auf Leistung…“ Das macht sich als Werbebotschaft natürlich nicht so gut, enthält aber eine Neue: Vertriebssteuerung ist eine Führungsaufgabe zur Verbesserung der Leistung und des Ergebnisses.

2010 wurde im Bank Blog eine Studie der Hans Böckler-Stiftung, die feststellte, dass die Kundenbetreuung der Banken „Züge von Fließbandarbeit“ habe, kritisch unter die Lupe genommen. Fazit der Studie: von den Banken sei als Folge der Ertragsprobleme eine rigide Vertriebssteuerung aufgebaut worden und würde dazu führen, dass nicht Berater sondern IT-gestütztes Customer Relationship Management (CRM) die Kundenberatung steuere. Die Kundenzufriedenheit spiele darin keine Rolle.

Möglicherweise irritiert, dass Banken in Zeiten austauschbarer Produkte, wachsendem Wettbewerb und Kostendruck in allen Geschäftsfeldern ihre Kunden verblüffen sollten, um eine USP herauszuarbeiten, versucht Martin Zielke in der Commerzbank eine neue Vertriebskultur „einzuführen“, in der Kundenzufriedenheit eine Messgröße für den Teamerfolg ist. Einen weniger ermutigenden Überblick der Branche insgesamt gibt uns banking hub:„Entgegen der nach unserer Überzeugung nötigen aktiven Gestaltung der Vertriebssteuerung nehmen wir heute in vielen Banken eine eher passive Haltung im Sinne einer ‚Vertriebsverwaltung‘ wahr.“

Die von mir quer über alle Bereiche festgestellten und auf dem Norddeutschen Bankentag 2013 bestätigten Probleme der Vertriebsteuerung, dass trotz aufwendigen Messens ohne glaubwürdige Steuerung nicht die gewünschte Wirkung erzielt wird, zeigen den wirklichen Handlungsbedarf: Vertriebsunterstützung muss das wesentliche Element der Vertriebssteuerung werden. Vertriebsunterstützung bedeutet, dass der Vertriebsleiter enger am Betreuer als an der Kennzahl sitzt und nur so glaubwürdig und wirkungsvoll „gegensteuern“, will heißen: die Richtung und den Erfolg beeinflussen kann. Während als Grundlagen für Vertriebskennzahlen von den meisten Consultants weiterhin die drei Säulen Information l Koordination l Kontrolle runter gebetet werden, wurde bei der Commerzbank die Kundenzufriedenheit als Ertragskomponente wiedererkannt. Damit wäre ein entscheidender Schritt getan, den Vertrieb mit und in der Vertriebssteuerung aktiv zu gestalten. Rankings und Kennzahlen könnten von Zielen zu Instrumenten werden, wenn die Vertriebsleiter vertriebsunterstützend zu führen verstehen.

Dass es sich bei der Vertriebssteuerung im Kern um einen besonders sensiblen Veränderungsprozess handelt, habe ich in meinem Beitrag „Change Management. Veränderungen ohne Glaubwürdigkeit und Wille zum Handeln?“ zeigen können. Da die Steuerung von CRM-Projekten unter dem Dreigestirn Information l Koordination l Kontrolle steht, verursachen die Funktionsoptimierungen und Prozessmuster-Wechsel Unbehagen und aktivieren Abwehrmechanismen. Diese zu erkennen braucht der Vertriebsleiter einen begnadeten Instinkt oder, besser und, langjährige Erfahrung mit Veränderungsprozessen im Vertrieb. Aber wir haben ja noch die Ereigniskarte der einschlägigen Beratungsgesellschaften; und schon stehen wir wieder auf Los (siehe oben).

 

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Udo Stähler ist Diplom Volkswirt und Interim Manager. Er war über 25 Jahre in leitenden Funktionen im Firmen- und gewerblichen Immobilienkundengeschäft von Bankkonzernen tätig.

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