Blick auf Business und Management: Führung, Motivation und Vergütung

by mnockerl on 15. Februar 2010

Hier wieder ein Blick auf ausgewählte Artikel zur Managementpraxis. Heute zu Führungs-, Motivations- und Vergütungsthemen:

FAZ: BeschäftigungDie Gangart der Personalmanager wird rauer Mit Entlassungen und Kurzarbeit dominieren Geschäftsführer die Nachrichten. Doch hat eine Online-Befragung von mehr als 300 deutschen Unternehmen ergeben, dass das Bild bunter gemalt werden muss – wenn auch nicht in gänzlich anderen Farben.

HBM: Leistung – Was uns motiviert Hohes Gehalt, nette Kollegen oder eine anspruchsvolle Tätigkeit – eine groß angelegte Studie zeigt, unter welchen Bedingungen Menschen bereit sind, sich besonders zu engagieren. Was ist den Befragten am wichtigsten?

FTD: Exit-Strategien – Gehen, wenn es am schönsten ist: Auf Partys bin ich ein Fan von kurzen Verabschiedungen. Beim Gastgeber bedanken, und dann nichts wie raus. Lange Abschiedsszenen sind mühsam und vermitteln oft, jetzt sei Schluss mit Feiern. Das gleiche Prinzip gilt beim Ausscheiden aus einem Unternehmen oder Job: kurz und schmerzlos.

HB: Change-Management Warum der Wandel meist misslingt: So richtig zufrieden ist mit Veränderungsprojekten kaum jemand. Jedes vierte gilt als Fehlschlag, die Produktivität sinkt, und die Fluktuation in der Belegschaft steigt. Eine aktuelle Untersuchung zeigt, dass die Probleme in vielen Fällen bereits auf der zweiten Führungsebene beginnen.

HB: Warum Personalplanwirtschaft nicht funktioniert: Viele Personaler wünschen sich ein Computersystem, in dem alle Toptalente ihres Unternehmens erfasst sind. Ist eine wichtige Position zu besetzen, soll die Maschine auf Knopfdruck den richtigen internen Kandidaten liefern. Doch solch ein System wird nie den Bedürfnissen der Manager und der Mitarbeiter in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen gerecht werden können.

HB: Studie: Probleme der Mitarbeiter kosten Milliarden: Deutschlands Arbeitnehmer haben laut einer Studie Probleme mit der Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz. Die Arbeitgeber kostet das viele Milliarden Euro pro Jahr. Auffällig: Jüngere Beschäftigte klagen öfter über Belastungen als ältere.

SZ: Aufstieg der Elite Der Stallgeruch macht’s: Nur Menschen mit der richtigen Kleidung und den passenden Hobbys haben Chancen auf eine Spitzenposition in der Wirtschaft. Soziologe Michael Hartmann erklärt warum.

Berater Blog: Führen von Mitarbeitergesprächen

BW: Führungslos Chefs vernachlässigen die Mitarbeiter und schaden dem Unternehmen: Wenn Vorgesetzte keine klaren Vorgaben machen, werden die Mitarbeiter lethargisch und machen Fehler. Manchmal sollten sich Chefs auch in Details einmischen.

Wiwo: Erfolg Die zehn größten Karriere-Mythen: Frauen machen keine Karriere, und in der Krise geht nichts? Von wegen! In einem neuen Buch entzaubert der Headhunter Marcus Schmidt 40 der gängigsten Karriereregeln und zeigt, welche Strategien tatsächlich erfolgreich machen. Die WirtschaftsWoche druckt vorab exklusive Auszüge.

40stunden Februar 16, 2010 um 19:33 Uhr
Michael Berger Februar 15, 2010 um 11:40 Uhr

Die Studie (HB: Change Managment – warum der Wandel misslingt) hat es auf den Punkt gebracht: Change Management – verstanden als grundlegender Wandel einer Organisation – kann nur von oben, also durch das Top-Managment erfolgreich initiiert und durchgeführt werden. Ohne die aktive Beteiligung der Entscheider einer Organisation kann weder Ernsthaftigkeit noch Nachhaltigkeit des Wandels erzeugt werden. Das mittlere Management muss – idealerweise – entweder von der Sinnhaftigkeit und dem Nutzen der Veränderung überzeugt (worden) sein, oder – als das andere Extrem – durch klare und verbindliche Anweisungen in die Rolle der Mitverantwortlichen für den Wandel gebracht werden. Also ist (auch hier) Führung gefragt.
Die Partizipation der Mitarbeiter findet selbstverständlich statt, um in einem „Gegenstrom-Verfahren“ aktiv eingebunden zu sein. Es gelten dabei die selben Ziele wie beim Management: Sinn und Nutzen der Veränderung muss diskutabel sein, Erwartungen offengelegt und beantwortet werden. Die aktive Beteiligung erzeugt erst die notwendige Energie und Bereitschaft zur Veränderung bei den davon Betroffenen.

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