Das Risiko der Risikovermeidung – die unentdeckte Gefahr

by Gastbeitrag on 27. November 2013

Gastbeitrag von Christoph Zettler*

In einem einem schönen Artikel der HBR beschreibt Doug Sundheim die Gefahren des "Playing it safe". Warnungen bzw. Geschichten über unverhältnismäßig riskantes (Geschäfts-)Verhalten lesen und hören Sie wahrscheinlich ständig: „Thyssen-Krupp will brasilianisches Stahlwerk notfalls behalten“ oder „Windreich GmbH: Erneut Mittelstandsanleihe in der Insolvenz“ – Geschichten, bei denen sich jeder denkt: „Wären die da mal lieber auf Nummer Sicher gegangen“.

Seltener jedoch werden Sie von Geschichten bzw. Warnungen vor zu sicherem, risikoaversem Verhalten hören. Geschichten wie: „Unternehmen geht aufgrund ängstlichen Verhaltens in neuem Marktumfeld unter und muss Insolvenz anmelden“ oder „Unternehmen verschläft Wandel: Baldige Übernahme durch Konkurrent?“ oder „Mann geht nach durchschnittlicher Karriere in Rente und bereut, niemals etwas riskiert zu haben“.

Diese Geschichten sind aber in der Realität mindestens genauso häufig. Nur liest man selten darüber, weil die Gefahren der „Nummer Sicher“ nicht auf einen Schlag und offensichtlich kommen, sondern versteckt, schleichend und zeitverzögert – die „Nummer Sicher“ als schleichender Tod. Dies macht die „Nummer Sicher“ umso gefährlicher, da Sie nicht merken, wie Ihnen geschieht. Sie spüren die Gefahr nicht direkt, weil die tägliche Veränderung zu klein ist, um wahrgenommen zu werden. So wie Sie eine Fliege mit der Hand nur dann fangen können, wenn Sie die Hand zunächst ganz, ganz langsam bewegen – bis sie zu nahe dran sind und es für die Fliege zu spät ist. Ein Grund ist der geringe wahrgenommene Zeithorizont der handelnden Akteure. Die Menschen erahnen zwar mit dem Intellekt, dass die „Nummer Sicher“-Variante langfristig wahrscheinlich zu Problemen führt, dennoch entscheiden sie sich für das kurzfristig Ziel der Stabilität, welches sich im Moment positiv anfühlt. Denn während Mitarbeiter beim Start neuer Projekte ein Abwärtsrisiko eingehen für den Fall, dass es schief geht (sie werden höchstwahrscheinlich gefeuert), aber nur eine begrenzte Aufwärtschance haben (sie werden vielleicht dafür befördert), wird das Risiko des Arbeitsplatzverlustes höher gewichtet, wodurch es in vielen Unternehmen zu einem insgesamt zu geringen Level an Wandel und Innovation kommt. Nahezu-Stillstand ist das Ergebnis.

Die positive Aufwärtschance ist sogar noch weiter begrenzt. Sollte das Projekt des Mitarbeiters tatsächlich von Erfolg gekrönt sein, werden im Nachhinein viele kommen und den Erfolg für sich zu beanspruchen versuchen. Klappt´s, waren es viele („Der Erfolg hat viele Väter“) . Klappt´s nicht, war es nur einer. Mitarbeiter antizipieren und gewichten diese negativen externen Effekte und gehen deswegen ex ante schon gar kein Risiko ein. Die Wissenschaft nennt diese Situation ein „Gefangenendilemma“. Individuell ist die Entscheidung des Mitarbeiters zwar richtig, da rational. Aus sozialer, also Unternehmenssicht, aber nicht optimal, da mit einer anderen Strategie (Risiken eingehen und neue Wege beschreiten) ein höherer bzw. zumindest gleichbleibender Output für alle (die Mitarbeiter und den Unternehmer) hätte erreicht werden können, im Vergleich zu Stillstand (Output stagniert und sinkt im Zeitablauf) und Tod (Output=0).

Und wenn Sie dann bemerken, dass Ihre Firma in ernsthaften Schwierigkeiten steckt, weil Trends verschlafen, wichtige Investitionen nicht getätigt und Kundenanfragen nicht ernst genommen wurden und Ihnen das beharrliche Festhalten am Status Quo diesmal nicht weiterhelfen wird , ist es fast immer zu spät – die Insolvenz ist nicht mehr aufzuhalten. In Zeiten wie heute aber, in denen es noch nie so einfach war, ein neues (Konkurrenz-) Unternehmen aufzubauen, ist die „nachhaltige Risikovermeidung“ in Wirklichkeit die viel riskantere Strategie. Ohne Risiko gibt es keine Innovation und Wachstum in Unternehmen. Und mit dem Stillstand kommt der Tod. Was also tun, um dies zu verhindern?

Wie findet ein Unternehmen heraus aus den Fängen der „Nummer sicher“?

Es fängt oben an. Die Geschäftsführung muss allen Mitarbeitern klar machen, dass es nicht nur ok ist, Fragen zu stellen und eingefahrene Prozesse zu hinterfragen, sondern muss klar machen, dass dies sogar erwünscht ist. Eine Rundmail an alle Mitarbeiter, in der Sie diese Mentalität des „Alles-in-Frage-stellens“ verkünden, ist das Mindeste was Sie tun können, um diese kulturelle Vorbedingung für Innovation zu schaffen. Sie müssen diese Worte ständig wiederholen. Jeder muss mitbekommen, dass es Ihnen ernst damit ist. Und sie müssen diesen Worten auch Taten folgen lassen. Ohne Taten sind Worte nichts.

Sollte ein Mitarbeiter ernsthafte Vorschläge zu einer Veränderung der Betriebsabläufe, Produktionsprozesse etc. machen, dann geben Sie Ihm die Möglichkeit seine Vision umzusetzen. Wichtig hierbei ist auch, dass Sie Ihm ein Scheitern zugestehen und dass dies keine Konsequenzen auf den weiteren Verlauf seiner Karriere haben wird, solange das Unternehmen die Möglichkeit hatte, daraus etwas zu lernen. Sollte das Scheitern Konsequenzen auf die Karriere eines Mitarbeiters haben, werden sich alle anderen Mitarbeiter hüten, Verbesserungsvorschläge in den Ring zu werfen. Das allseits beliebte Prinzip „wer nichts entscheidet, macht nichts falsch“ ist der sicherste Weg Richtung Stagnation und Untergang . Veränderung kann am besten von denen initiiert werden, die am Dichtesten dran sind an den zu verbessernden Prozessen oder Produkten. Geben Sie Mitarbeitern die Chance, Wandel zu initiieren. Fördern und erhalten oder entwickeln Sie diese offene Unternehmenskultur. Natürlich müssen Sie nicht jedem Trend oder jeder Idee gleich hinterherrennen. Wie immer im Leben gilt es, eine gesunde Mischung zu finden. Eine Balance aus Innovation und Kontinuität. Aber da wir gesehen haben, dass es in Unternehmen strukturell bedingt eher zu wenig Innovation gibt, wäre ein bisschen mehr Mut wohl angebracht. Mut zum Mut zur Veränderung! So hat Ihr Unternehmen auch langfristig eine Chance im Wettkampf mit anderen Firmen zu bestehen und vielleicht sogar die Führerschaft zu übernehmen. Denn sonst könnte es Ihnen so ergehen, wie denen, die Gustav Heinemann mit seinem schönen Zitat zu erreichen versucht hat: "Wer nichts verändern will, wird auch das verlieren, was er bewahren möchte."


* Christoph Zettler, Diplom-Ökonom, ist Geschäftsführer von Smart-Collect, einem Online-Markt für B2B-Forderungen im Verzug. Der Beitrag erscheint hier auf Anfrag des Blick Log als Crosspost des auf dem Smart Collect Blog erschienenen Beitrag.

Nixda November 27, 2013 um 11:27 Uhr

Ist das ein Kommentar zu den Koalitionsverhandlungen und deren Ergebnis? 🙂

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