Kurz vor Weihnachten für Sie entspannt ein Blick auf die Problemlösungsansätze unserer Management-Dienstleister. Die Gretchenfrage ist: Wer kann Unternehmen in kritischen Situationen erfolgreich voranbringen? Und dabei sowohl die aktuellen Probleme –neudeutsch die kritischen Erfolgsfaktoren– erkennen und lösen als auch Grundlagen schaffen für zukünftige erfolgreiche Unternehmensführung. Unternehmen suchen und wählen externe Leistungsangebote, die ihnen schnell aus der Bredouille helfen sollen.
Die Grundlagen für zukünftige erfolgreiche Unternehmensführung –dem zweiten Schritt– sind bereits mit dem ersten Schritt, der Vergabe des Mandats an den Management-Dienstleister, gelegt. Eine kurzfristige Entscheidung mit langfristigen Folgen: Unternehmeralltag.
Die Erarbeitung möglicher Auswege aus aktuellen Schwierigkeiten mit Hilfe komplexer Modelle –ein Fetisch großer Consulting-Gesellschaften– hat gelegentlich dazu geführt, dass ein Weg beschritten wurde, der das alte Problem durch ein neues ablöste. Im Flyer des Consulters sollte es heißen: We offer new Occasions for your old Problems. Es gibt einen anderen erfolgreichen und daher begrifflich oft missbrauchten Ansatz: hands-on. Was ist das eigentlich? Seine Grundlage sind die Erfahrungen mit und in sich ständig ändernden Führungssituationen, Erfahrungen mit Rückschlägen und Erfolgen im unternehmerischen Alltag.
Die Beschreibung der hands-on Mentalität bei Michael Page als einer möglichen Einstellung der Führungskraft zur Mitarbeiterführung –mehr der Jack Norris-Approach–
verkennt, dass hands-on ein Managementansatz ist, dessen Grundlagen das Leben und die Prozesse im und um das Unternehmen sind. Der zugehörige Managertyp mag durchaus erkannt werden als paternalistisches Alpha-Männchen bis hin zum um Konsens bemühten Entscheider. Gemeinsam ist ihnen, dass sie nahe bei den Menschen und in den Prozessen stehen. Der hands-on-Manager ist authentisch und hat Bodenhaftung; aber eines ist er nicht: Exekutor hochentwickelter Steuerungstools. Diese sind ein Teil seiner Entscheidungsfindung. Der Erfolg dieses Management-Ansatzes macht hands-on damit zum letztlich irreführenden Marketing-Begriff, der Erfahrungen als entscheidenden Erfolgsfaktor vortäuscht.
Auch McKinsey behauptet, dass sie strategisches Denken mit hands-on practicality verbinden. Verstehen sie unter Blending strategic thinking with hands-on practicality das „Vermischen von strategischem Denken mit praktischen Funktionalitäten“? Was sind praktische Funktionalitäten, wenn die Umsetzung des theoretischen Modells unpraktisch ist? Sind McKinseys „praktische Funktionalitäten“ überhaupt hands on? Ist drin, was drauf steht? Da fällt mir ein: In meinen Beiträgen Change Management … hatte ich darauf hingewiesen, dass der anglophile Sprachnebel gerade mittelständische Unternehmen, die Englisch vorwiegend zur Verständigung nutzen, misstrauisch macht. Blending bei den Meckies scheint eine ungewollte Freud’sche Fehlleistung zu sein, da nicht die wie auch immer korrekte Übersetzung wirkt, sondern die Assoziation des Mittelständlers zu blenden.
Die Tatsache, dass deutsche Mittelständler sich bei der Lösungsfindung zunehmend an Manager wenden, die für ihren Hands-on-Ansatz lange gearbeitet haben und mit
handlungsanleitenden Lösungsszenarien und deren Umsetzung überzeugen, zeigt, dass die Stärke des Ärmel hoch krempeln nicht mehr mit Hemdsärmeligkeit verwechselt wird. Dennoch nehmen die Berührungsängste an den Schnittstellen zwischen der Entwicklung theoretischer Szenarien und der hands-on-Umsetzung durch erprobte Manager eher zu; obwohl die selbstbewussteren Anforderungen der Mittelständler an die Professionalität bei der Umsetzung neue Maßstäbe setzen, bleiben handwerkliche Fehler bei der Umsetzung ein neuralgischer Punkt gerade beim Business Process Redesign. Fachlich qualifizierte Manager – ob in großen oder in mittelständischen Unternehmen –können diese Erfahrungen ebenso wenig haben wie Consulter.
Nach anfänglicher Zurückhaltung stelle ich hier gerade bei mittelständischen Unternehmen eine interessiertere Annäherung fest. Hands-on-Management wird nicht belächelt, sondern als Erfolgsfaktor wahrgenommen. Das Bonmot für despektierliche Betrachtungen wurde zum Management-Approach erhoben. Es gibt Situationen, in denen benötigen Unternehmen trainierte Umsetzer mit fundiertem Managementwissen.
Ärmel hoch krempeln bleibt unverzichtbar; gute Wünsche für Weihnachten, die Tage zwischen den Jahren und ein erfolgreiches neues Jahr.
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Udo Stähler ist Diplom Volkswirt und Interim Manager, der über 25 Jahre in leitenden Funktionen im Firmen- und gewerblichen Immobilienkundengeschäft von Bankkonzernen, zuletzt bei einem Property und Asset Manager, tätig war. Er ist Partner der High Professionals und der RE² Real Estate Executives.
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