Von dels, am 22.04.09
Für Aufsehen sorgte gestern die Meldung, dass der ehemalige Kapitalmarktchef der Dresdner Bank, Jens-Peter Neumann, trotz eines Verlusts seines Geschäftsbereichs in Höhe von 5,8 Mrd. € noch 3 Mill. € Bonus vereinnahmt hat und nun seinen ehemaligen Arbeitgeber auch noch auf 1,5 Mill. Euro verklagt (Details und Hintergründe hier bei Zeitenwende).
Es wird Zeit bei solchen Fällen, die Aufmerksamkeit auf die Personen zu richten, die Verträge abschließen, die ein solches Verhalten erst möglich machen. Auf übliche Motivationsmechanismen wird anscheinend keine Energie gesteckt. Es hält sich nachhaltig der Mythos: Maximales Gehalt = maximale Leistung durch die fähigsten Leistungsträger.
In einem Beitrag am vergangenen Wochenende hatte ich bereits die Praxis kritisiert, bei der Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern allein auf monetäre Anreize zu setzen. Top-Bezahlung ist nicht gleichzusetzen ist mit einer Top-Qualität der Leistung. Bestätigen tut dies auch der Unternehmensberater und Psychologe Winfried Neun in einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung. Auf die Frage, was Leistung heutzutage noch mit Gehalt zu tun hat antwortet Neun:
“Relativ wenig, das war früher anders. Sobald die persönlichen Grundbedürfnisse gedeckt sind, lässt sich zusätzliche Leistung nicht über mehr Gehalt steuern. Das ist vielmehr eine Bestechung des Angestellten, um kurzfristig exorbitante Leistung einzukaufen. Dazu gibt es das Versprechen auf eine Abfindung, wenn es schiefgeht. Da kann nichts Gutes bei rauskommen. Geld steht in keiner Beziehung mehr zur Leistung.”
Sehr hohe Bonusversprechungen führen dazu, dass sich Mitarbeiter und Manager mit hoher Priorität auf die Steuerungskriterien konzentrieren, deren Erreichung für die Bonuszahlungen erforderlich sind. Aus Komplexitätsgründen gibt es aber in der betrieblichen Praxis keine Symmetrie zwischen den “wirklichen” Unternehmenszielen und den Kriterien der Zielvereinbarungen. Wer das mal nachvollziehen will, der kann sich mal die Zielfunktion eines Unternehmens in diesem Beitrag ansehen.
Ein mittelständischer Unternehmer oder viele “klassische” Manager kennen diesen Unterschied, der letztlich dazu führt, dass sich Manager nicht mehr in erste Priorität für das Unternehmen sondern für die Bonuskriterien einsetzen.
Was könnte also eine Konsequenz daraus sein für die Motivation auch der Führungskräfte? Die Entscheidungsträger in Unternehmen müssen sich Gedanken machen, wie es zu schaffen ist, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter auch emotional an ihr Unternehmen zu binden. Die gleiche Frage müssen sich auch Gesellschafter oder Aufsichtsräte stellen, die über die Einstellung und Motivation von Vorständen und Geschäftsführern zu befinden haben.
Einen ausbaufähigen Ansatz stellt Jörg Felfe in der jüngsten Ausgabe von Gehirn&Geist vor. Zunächst geht es ihm um den Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterbindung. Dazu schreibt Felfe:
“Von »Arbeitszufriedenheit« sprechen Psychologen und Wirtschaftswissenschaftler, wenn jemand mit seiner aktuellen Arbeitssituation zufrieden ist. »Mitarbeiterbindung« hingegen bezeichnet die Qualität der Beziehung eines Mitarbeiters zu seinem Unternehmen. Der Unterschied erscheint zunächst eher theoretisch. Doch anhand der Mitarbeiterbindung – dem Commitment – lassen sich Kündigungen besser vorhersagen als anhand der Arbeitszufriedenheit”
Die Bindung an das eigene Unternehmen ist dann höher, haben Wissenschaftler herausgefunden, wenn sie Stolz auf ihr Unternehmen sind. Als Quelle des Stolzes sieht Felfe u.a. die Qualität der Produkte, besondere Dienstleistungen oder die Tradition eines Unternehmens. “Der damit verbundene Prestigegewinn stärkt das Selbstwertgefühl und ist deshalb ein starkes Motiv, sich mit dem Arbeitgeber zu identifizieren und für dessen Erfolg einzusetzen,” schreibt Felfe.
Continue reading Statt mit Bonus mal mit Bindung motivieren
Von dels, am 18.03.09
Jack Welch hat in der Business Week und der Financial Times das Shareholder Value-Prinzip beerdigt. Dieser Eindruck wird jedenfalls vermittelt. Ecolot hat dazu im Handelsblatt einige zentrale Äußerungen von Welch herausgesucht:
“Die Frage war doch, was ich davon halte, shareholder value zur Strategie eines Unternehmens zu erheben. Das ist tatsächlich eine blöde Idee, denn shareholder value ist keine Strategie, sondern ein Ergebnis von Strategien.” Nur den shareholder value zu steigern, motiviere doch niemanden, die tägliche Arbeit zu verrichten. Dabei sei wichtig, sowohl auf kurzfristig als auch auf langfristig wirkende Strategien zu setzen: “Ein guter Manager weiß, wie er heute etwas nehmen muss, träumt aber auch gleichzeitig von der Zukunft.” Nur wenn man beides beherrsche und berücksichtige, profitierten das Unternehmen, seine Kunden, die Gesellschaft und letztlich auch die Anteilseigner.”
In der Diskussion über die Ursachen der Finanzkrise wird vergleichsweise forsch die Ansicht verbreitet, eine der Ursachen läge im Shareholder Value-Prinzip. Dieses Prinzip steht je nach Weltanschauung als Synonym für effiziente Unternehmensführung oder für eiskalten Turbokapitalismus. Nach Fredmund Malik liegt eines der Übel, die die Finanzkrise verursacht haben, in der aus den USA kommenden Corporate Governance und meint damit ebenfalls die Shareholder-Value-Philosophie. Damit diese “Irrlehre für Manager” ein Ende habe, empfahl Malik in der Schweizer “Weltwoche” allen Unternehmen, die sich bislang am Shareholder-Value-System orientierten, eine ganz neue Governance. Denn das Problem habe keine ökonomischen Ursachen. Die Führungs- und Aufsichtsprinzipien der Wirtschaft, Corporate Governance genannt, müssen dringend renoviert werden.
Dabei hatte Alfred Rappaport, der „Entdecker” dieser Managementphilosophie, lediglich selbstverständliche Ziele aufgeschrieben, die schon lange Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Entscheidungstheorie waren. Das Prinzip des Shareholder Value ist nämlich im Prinzip nur eine beratungskonforme Verpackung für das Unternehmensziel Marktwertmaximierung, einem Konzept, das auf der Barwertmethode aus der Entscheidungstheorie basiert. Als Leitbild taucht diese Methode in praxisnaher Literatur unter der Bezeichnung „Shareholder value” oder „Wertmanagement” auf. Den Methoden gemeinsam ist, dass ein künftiger Zahlungsstrom mit einem risikoadjustiertem Zins diskontiert wird.
Shareholder Value war nie eine neues weiteres revolutionäres Managementkonzept, sondern es geht dabei einzig darum, die Determinanten des Unternehmenswerts so zu steuern, dass der Wert möglichst hoch wird. Nach diesem Konzept besteht die beste Unternehmensstrategie darin, den Cashflow nicht nur in einer Periode sondern kontinuierlich zu steigern. Das geht am besten durch langfristiges Wachstum der Zahlungsüberschüsse.
Vereinfacht kann man ja das Shareholder-Prinzip mit folgender Formel darstellen:
Continue reading Shareholder-Value-Prinzip hat nichts mit Finanzkrise zu tun
Von dels, am 08.03.09
Eine Frage, die ich mir häufiger in diesen Tagen stelle, ist die nach den Einflüssen der düsteren Prognosen und Medienmeldungen auf die Entscheidungen in Unternehmen. Im Gegensatz zu vielen Analysten, die häufig den Eindruck vermitteln, die volkswirtschaftlichen Makrodaten seien unabhängig von den Mikroentscheidungsprozesse von Unternehmen und Verbrauchern, bin ich von der Abhängigkeit der Größen überzeugt. Natürlich wissen das auch die Volkswirte und Analysten. Gleichwohl scheinen sie ihre Prognosen so zu treffen, als gebe es die Abhängigkeiten zwischen den Größen nicht.
Doch ich will hier nicht mein Wehklagen über sich selbst erfüllenden Prognosen fortsetzen, sondern schauen, welche Faktoren eigentlich die Entscheidungsprozesse in einem Unternehmen beeinflussen (können). Dazu habe ich aus meinem Skript zum anwendungsorientierten Management eine allgemeine formale Darstellung der Erfolgsfunktion eines Unternehmens herausgesucht, die zeigen soll, welche relevanten Faktoren die Unternehmensziele beeinflussen. Die Sicht auf die Komplexität der Unternehmenspraxis wird nämlich erleichert, wenn man eine Alltagsweisheit berücksichtigt, nämlich dass der erwartete Erfolg eines Unternehmens in der Realität von zahlreichen Faktoren abhängt.
Die Erfolgsfunktion eines Unternehmens könnte z.B. so aussehen
E(ZU) = f(G,S,M,H(mifi),F,I,P,O,F,X,C,W,R,U,e)
mit E(ZU) als Erwartungswert für den Grad der Erreichung der Unternehmensziele und f(..) der Funktion, die die Wirkungsprozesse aller Erfolgsdeterminanten auf die Erreichung der Ziele beschreibt sowie Z den Merkmalen der Unternehmensziele, wie z.B. den Gewinn und weitere Zielsetzungen. Continue reading Wie Volkswirte und Analysten mit Vorhersage die Entscheidungen in Unternehmen beeinflussen
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