Dieser sechste Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand (Übersicht hier) betrachtet die Entwicklung einer geeigneten Strategie, die ein Unternehmen haben sollte, bevor es durch die Hektik des operativen Krisenmanagements vereinnahmt wird. Nach der Vorstellung der Krisenphasen, der Krisendiagnose und der Ursachenanalyse geht es in diesem Beitrag (nebst den dazu gehörenden Mindmaps) also um die grundsätzliche Positionierung des Unternehmens in wirtschaftlich rauen Zeiten.
Die Krise strategisch managen
Die praktische Unternehmensführung kennt ein riesiges Arsenal von Maßnahmen im Krisenfall. Wenn man genau hinschaut, dann entpuppen sich aber viele Vorschläge als übliche Maßnahmen der Unternehmensführung, denen aktuell das Etikett Krisenmanagement angehängt wird.
Viele Veröffentlichungen mögen die Hoffnungen wecken, man müsse sich nur eines der vielen Patentrezepte bedienen, und schon managet sich die Krise allein. Die Aufgabe scheint nur noch darin zu liegen, aus der Fülle der Kochbücher das richtige Menü auszuwählen. Und in Krisensituationen mag es zunächst verlockend erscheinen, durch die Anwendung anerkannter Methoden, wie Konzentration auf die Kernkompetenzen, Business Process Reengineering oder einem anderen „Toolkasten“, frischen Wind in das Unternehmen zu bringen. Die Chance, dass das auf die Schnelle funktioniert, halte ich allerdings für sehr gering, zumal die Wirksamkeit dieser Modelle, deren Erfolg gern über erfolgreiche Praxisbeispiele begründet wird, umstritten ist.
Bestimmte Trends, wie z. B. Total Quality Management können Firmen zwar grundlegend verändern. Doch viele Methoden halten nicht das, was sie versprechen haben[1].
Man könnte es anhand von Bauchregeln versuchen. Solche stellt z.B. die IHK Dortmund zur Verfügung. Danach hat derjenige gute Erfolgsaussichten, der
- seinen Markt und seine Wettbewerber gut kennt,
- dessen Produkte oder Leistungen nach wie vor gefragt sind,
- der sich auf kompetente, verantwortungsbewusste und motivierte Mitarbeiter stützen kann und
- die Flut der Probleme noch bewältigen kann.
Ganz so einfach ist aber in der Praxis nicht. Jedes im Wettbewerb stehende Unternehmen hat eine Strategie, bewusst oder unbewusst. Diese Strategie kann ausdrücklich durch Planung entwickelt worden oder aus den Aktivitäten der verschiedenen Unternehmensbereiche hervorgegangen sein. Sich selbst überlassen, wird jeder Unternehmensbereich zwangsläufig seine eigene Methode verfolgen, die durch seine geschäftliche Orientierung und durch den Antrieb seiner Verantwortlichen diktiert wird. Die Summe aus diesen abteilungsspezifischen Ansätzen wird jedoch selten die beste Strategie für das Gesamtunternehmen ergeben[2].
Im Krisenmanagement[3] sollte man daher stets die aktuelle Strategie im Auge haben und sich bewusst machen, welche Auswirkungen bestimmte Krisenbekämpfungsmaßnahmen auf die Unternehmensstrategie haben. Ob und in welchem Umfang hier überhaupt Möglichkeiten bestehen, hängt natürlich von der Krisenphase ab. So ist es müßig über strategische Auswirkungen nachzudenken, wenn sich das Unternehmen bereits in einer fortgeschrittenen Liquiditätskrise etwa kurz vor der Insolvenz befindet.
Dazu kommen besondere Änderungen, die Lorange skizziert[4]: „In stabilen Zeiten gibt es eine allgemeine Tendenz, sich darauf zu konzentrieren, einer bestimmten Gruppe gerecht zu werden: den Anteilseignern. Dabei stehen oft rein finanzielle Aspekte im Vordergrund. Führungskräfte in der Wirtschaft stehen in konjunkturell unruhigen Phasen vor dem Dilemma, bei den Besitzern und Investoren glaubwürdig zu bleiben, ohne dabei die externen Anspruchsgruppen, die „Stakeholder“, aus den Augen zu verlieren.
Alle wichtigen Anspruchsgruppen müssen die Strategie der Führungsriege unterstützen, von den Unternehmensmitarbeitern über die Banken und die Lieferanten bis hin zu den Aktionären. Deshalb ist ein stabiles Management sehr wichtig, um Reibungen zwischen nicht miteinander kooperierenden Anspruchsgruppen zu vermeiden. Ausgewogenheit ist entscheidend. … In Krisenzeiten muss das Unternehmen einen Konsens unter den Anspruchsgruppen herbeiführen, damit niemand eifersüchtig mit dem Finger auf den anderen zeigt.“
Diese akute Situation ist beim Übergang von der latenten in die manifeste Krise gegeben. Sie ist in aller Regel durch enormen Zeitdruck und durch schlagartigen Vertrauensverlust gekennzeichnet. In dieser Situation signalisiert die Finanzplanung üblicherweise drohende Zahlungsunfähigkeit[5]. Dies ist die Stunde der operativen Liquiditätspolitik, die in einem späteren Beitrag zum operativen Krisenmanagement behandelt wird.
Abbildung: Mögliches Vorgehen für eine Krisenstrategie (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)
Zum Vorgehen
Bei der Erarbeitung einer Krisenstrategie gilt: Das eine Vorgehen gibt es nicht. Ich gehe sogar einen Schritt weiter: Es kann und darf nicht eine fest definierte Vorgehensweise in Krisenzeiten geben, selbst wenn einige Publikationen dies suggerieren.
Als Manager oder Unternehmer wissen Sie, dass Sie stets in Abhängigkeit von der Krisenphase, den Krisenursachen und weiteren unternehmens- und marktspezifischen Rahmenbedingungen die Handlungsoptionen ausloten. Dazu solle man mit den wichtigsten Führungskräften und/oder externer Unterstützung eine entsprechende Krisenstrategie erarbeiten.
Unternehmen, die ohne ausreichende Planung in den weiteren Krisenprozess einsteigen, können durch planloses Verhalten schnell in größere Gefahr geraten. Ohne Planung fehlt Führungskräften und Mitarbeitern die Orientierung und die Prioritäten. Daneben erwarten die weiteren Stakeholder eine plausible Darstellung der Krisenstrategie. Und erst recht wird eine nachvollziehbare Sanierungsstrategie notwendig, wenn Kapitalgeber gesucht werden.
Für diesen Abschnitt könnte man allein ein umfangreiches Handbuch verfassen, um alle Facetten der Krisenstrategie darzustellen. Im Hinblick auf den pragmatischen Anspruch dieser Artikelserie, beschränke ich mich in den folgenden Absätzen auf ausgewählte Themenschwerpunkte.
Als grundsätzliches Arbeitsmittel biete ich eine Mindmap zur Krisenstrategie an. Darin sind wichtige Elemente der Krisenstrategie zusammengetragen. Zusammen mit den weiteren Mindmaps (Einstieg hier) zur Diagnose, zur Ursachenanalyse und zum operativen Krisenmanagement erhält man jede Menge Hilfsmittel, um auf dieser Basis strukturiert die eigene Strategie entwickeln oder überprüfen zu können.
Empfehlenswert ist, dass sich das Management zur Ausarbeitung der Krisenstrategie ohne Zeitdruck an einem Ort vorzugsweise außerhalb des Unternehmens zurückzieht. So können die Führungskräfte offen und ohne die typischen Ablenkungen des Büroalltags diskutieren und zu vernünftigen Ergebnissen kommen. In turbulenten Zeiten sind harte Entscheidungen gefragt, nicht substanzlose und langatmige Präsentationen. Damit das gelingt, ist ein Sitzungsort außerhalb des Unternehmensgeländes ideal[7]. Hilfreich kann es sein, die Vorbereitung und Durchführung durch einen Berater unterstützen und moderieren zu lassen. Er kann z. B. eine solche Veranstaltung strukturieren, die Führungsmannschaft von Nebenkriegsschauplätzen zurück in die zentralen Themen holen und Rückmeldungen geben.
Einen Prozessvorschlag , um zu einer Strategie(-änderung) zu kommen hat Dagmar Recklies in einem Skript zum Krisenmanagement darstellt[8].
Quelle: Dagmar Recklies, „Strategie in turbulenten Zeiten“, 2001, S. 2
Wettbewerbsstrategie
Eine zentrale Frage für die Unternehmensstrategie in Krisenzeiten ist die nach der Wettbewerbsstrategie[9]. Unternehmen zerstören möglicherweise den einzigen Vorteil einer Rezession, nämlich die Schwäche ihrer Wettbewerber, wenn sie sich ebenfalls defensiv verhalten.
So ist der Marketingprofessor Willem Burgers der Auffassung, dass Unternehmen möglicherweise einen Fehler machen, wenn sie ihre Marketingbudgets zusammenstreichen. „Dadurch machen sie den Abschwung unter Umständen für sich selbst zu einer tödlichen Krise. In einer Rezession bringen Marketinginitiativen die größte Rendite.“[10]
Weiter schreibt Burgers: „Und für Unternehmen, die bei Umsatzrückgängen das Marketing aufgestockt haben, ist dies meist am besten. Wer in schweren Zeiten mehr Geld in die Vermarktung steckt und das Glück hat, dass die Wettbewerber ihre Ausgaben senken, kommt vielleicht sogar gänzlich ohne Umsatzrückgang durch die Krise. In guten Zeiten ist es teuer, den Marktanteil auszuweiten, weil sich auch schwächere Marktteilnehmer ganz gut halten können.
Schlechte Zeiten, in denen die Schwächeren vom Markt verschwinden, bieten die Chance, den Marktanteil zu erhöhen, in den Rankings nach oben zu klettern, Preiskämpfe zu führen und die Vermögenswerte und Kunden derer aufzusammeln, die nicht überleben.
Unternehmen stehen im Grunde nur vor der Wahl, sich in eine Abwärtsspirale zu sparen oder in eine Aufwärtsspirale zu investieren. Eine der wichtigsten Triebfedern solcher Aufwärtsbewegungen ist die Tatsache, dass Marketing in einer Rezession effektiver ist.“[11]
Warnung vor voreiligen Strategiewechseln
Im Oktober 2004 hat Müller-Stewens in einem Beitrag Harvard Business Manager festgestellt, dass der Zusammenhang zwischen Methodeneinsatz und Erfolg von Unternehmen schwierig zu messen ist. Daher hat er vor einem voreiligen Strategiewechsel gewarnt[12].
Dies sollten Unternehmen auch in Krisenzeiten beherzigen, vor allem wenn gängige Rezepte und Methoden quasi frei Haus präsentiert werden. Hier ist zunächst Skepsis angebracht, weil es sich bei vielen Methoden um pauschalisierende Standardansätze handelt, die ihre Vorzüge lediglich mit Hinweisen auf andere Schlagworte wie Verschlankung, Konzentration auf die Kernkompetenzen, Marktdruck, Globalisierung etc. begründen.
Besonders bedenklich sind dabei Darstellungen über Erfolgsbeispiele in der Praxisliteratur aus laufenden oder gerade erst abgeschlossenen Reorganisationen anderer Unternehmen. Kein Unternehmen gleicht dem anderen. Die Rahmenbedingungen selbst von Unternehmen der gleichen Branchen können fundamental unterschiedlich sein. Außerdem verbietet sich eine kritische Bewertung von vermeintlichen Erfolgsbeispielen in der Praxis bereits aus zeitlichen Gründen. „Methodenerfinder“ und Berater können sich so leicht einer kritischen Betrachtung entziehen, weil die intersubjektive Nachvollziehbarkeit häufig gar nicht möglich ist.
Was bedeutet das nun für die Praxis: Müller-Stewens fällt zu Recht auf, dass sich gerade die einfachen Methoden am Markt durchgesetzt haben, weil sie helfen, die interne Diskussion über die Strategie zu systematisieren und vor allem zu disziplinieren. Sie haben sich nicht deswegen durchgesetzt, weil die Wissenschaft ihnen eine empirische Erfolgsrelevanz bescheinigt, sondern weil sie beitragen, ein häufig in der Praxis anzutreffendes „management by muddling through“ bzw. „management by personal interest“ vernünftig zu strukturieren[13].
Damit besteht ein entscheidendes Fundament für den Methodenerfolg in der Kompetenz des Managements, eine Methode nicht nur einzuführen und nachzuhalten, sondern sich auch daran messen lassen. Hat ein Unternehmen also eine durchdachte und erfolgreiche Strategie entwickelt, dann sollte es in Krisenzeiten nicht voreilig wechseln und das Unternehmen ohne Not umkrempeln. Es sollte aber prüfen, ob die Rahmenbedingungen, unter denen die Strategie entwickelt wurde, noch Bestand haben. Eine gute Strategie sollte nicht nur für Schönwetterperioden entwickelt sein, sondern muss auch unter Krisenbedingungen belastbar sein.
Hat ein Unternehmen keine durchdachte Strategie oder, was auch häufig der Fall ist, nur eine Alibistrategie um bestimmten Stakeholdern zu gefallen, dann wird das Management sich ein oder mehrere Wochenenden Zeit für eine Strategieentwicklung nehmen müssen. Wenn aber gerade die Kosten explodieren, die Umsätze einbrechen oder die Kapitalgeber den Druck erhöhen, dann ist keine Zeit mehr für eine Strategie(-weiter)entwicklung, sondern dann steht das operative Krisenmanagement im Fokus.
Kooperationsstrategien: Von der vertraglichen Zusammenarbeit bis zur Fusion
Zum Abschluss dieses Beitrags noch ein Hinweis zu Kooperationsstrategien. Ein Unternehmen sollte sich nämlich bereits frühzeitig Gedanken machen über strategische Kooperationen. Diese können in verschiedensten Formen ausgestaltet werden[14]. Sie reichen von einer einfachen Allianz mit Kunden oder Lieferanten über die Beteiligung von Investoren bis hin zur Fusion mit anderen Unternehmen.
Es ist hier zwar nicht der Platz, in die Tiefe strategischer Kooperationsformen einzusteigen[15]. Aber gerade allgemeine Branchenkrisen bieten interessante Chancen, Märkte vollkommen neu zu strukturieren. Prominentes Beispiel ist derzeit die Autoindustrie. Hier positioniert sich gerade der italienische Konzern Fiat vollkommen neu[16]. Zugegeben, das Beispiel Fiat, die sich an Opel und Chrysler beteiligen wollen, ist nicht das Paradebeispiel für ein mittelständisches Unternehmen. Aber auch im Mittelstandssegment lassen sich ähnliche Überlegungen anstellen:
- Will man ein schwächelnden Konkurrenten oder Zulieferer kaufen?
- Sucht man die Beteiligung eines finanzstarken Partners?
- Können Produktionsstätten besser durch Produktions-Kooperationen ausgelastet werden?
- Fusioniert man mit einem Konkurrenten?
- Welche Prozesse des Unternehmens können zu einem Spezialdienstleister hin ausgelagert werden?
- Betreibt man gemeinsam mit anderen Unternehmen teure Entwicklungsarbeit, deren Ergebnisse man sich anschließend allerdings auch teilen muss?
Diese Aufstellung lässt sich beliebig verlängern. An dieser Stelle will ich mich mit der Empfehlung begnügen, sich hier rechtzeitig Gedanken zu machen, denn Kooperationsszenarien benötigen einen erheblichen zeitlichen Vorlauf[17]. Allein aus der Not geborene Kooperationen sind häufig für das Krisenunternehmen wenig vorteilhaft, wenn kurzfristig keine Alternativen zu einer bestimmten Kooperationsform bestehen.
* Die Beweggründe für diese serviceorientierte Serie sind in diesem Beitrag dargelegt. Der Autor, Dirk Elsner, lebt in Bielefeld und ist Senior Berater der INNOVECS GmbH und berät und unterstützt Unternehmen deutschlandweit. Er hat als Bereichsleiter in Banken und Geschäftsführer in mittelständischen Unternehmen gearbeitet und kennt die Praxis kritischer Unternehmenssituationen und die Anforderungen von Banken und Investoren aus erster Hand. Sie erreichen ihn unter dirk.elsner[at]innovecs.de.
[1] D. Miller u. J. Hartwick, Schein oder Sein, in Harvard Business Manager, Februar 2003, S. 19.
[2] M. E. Porter, Wettbewerbsstrategie, 7. Aufl., Frankfurt 1992, S. 13.
[3] Zur Definition von Management: Management umfasst alle Aktivitäten und Aufgaben, die von einem oder mehreren Managern durchgeführt werden, um die Aktivitäten von Mitarbeitern zu planen und zu kontrollieren damit ein Ziel oder der Abschluss einer Aktivität erreicht wird, die durch die Mitarbeiter alleine nicht erreicht werden können. In Kurzform: Management sorgt dafür, dass Ziele durch Mitarbeiter erreicht werden.
[4] Peter Lorange, Dem Sturm trotzen, in FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 30.1.2009, S. 4.
[5] J. Hauschildt, Krise, Krisendiagnose und Krisenmanagement, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 100, 30.04.2001, S. 31.
[6] gelöscht
[7] Vgl. Peter Lorange, Dem Sturm trotzen, in FFTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 30.1.2009, S. 4.
[8] Dagmar Recklies, „Strategie in turbulenten Zeiten“ 2001. Ein Literaturhinweis, wenn Sie dabei sind, generell Ihr Geschäftsmodell zu überarbeiten. Im Harvard Business Manager 4/2009 hat eine Autorengruppe (darunter auch SAP-Chef Henning Kagermann) dazu einen lesenswerten Beitrag verfasst: Wie Sie Ihr Geschäftsmodell neu erfinden.
[9] Die Leser, die jetzt ein paar schnelle Hinweise erwarten auf eine spezielle Strategie in Krisenzeiten, muss ich hier enttäuschen. Eine konkrete Strategieempfehlung gebe ich hier nicht. Wer so etwas dennoch sucht, der kann etwa bei der American Marketing Association nachlesen. Die hatte ermittelt, wie Unternehmen in Abschwungsituationen reagieren. Zu den allerdings sehr oberflächlichen Vorschlägen geht es hier.
[10] W. Burgers, Zeit für die One-Man-Show, in: in: FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 6.2.2009, S. 5.
[11] W. Burgers, Zeit für die One-Man-Show, in: in: FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 6.2.2009, S. 5.
[12] G. Müller-Stewens, Auf die Prozesse kommt es an. In: Harvard Business Manager 10/2004, S. 28-32
[13] Von der Agency Theorie und der Motivationsforschung lernt man, dass die Nutzenmaximierung nicht immer einhergeht mit dem Unternehmensinteresse und Manager und Mitarbeiter gerne auch an sich persönlich denken. Dieser Typus mag nicht die Struktur von Methoden, weil sich eigene Interessen dadurch nicht mehr hinter Floskeln verbergen lassen. Mit der Konzeptvielfalt und häufigen Strategiewechsel ist es nämlich einfach geworden, zu jeder noch so fragwürdigen Entscheidung eine passende Aussage in der praktischen Managementliteratur zu finden.
[14] Unter Kooperation versteht man bekanntlich die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, bei der neben der rein marktlichen Abstimmung auch Koordinationsinstrumente zur Anwendung kommen, die normalerweise nur unternehmensintern eingesetzt werden. Sie liegt z.B. vor, wenn die geschäftliche Zusammenarbeit über den reinen Austausch von Gütern hinausgeht, z.B. gemeinsame Produktentwicklung, Forschung & Entwicklung, Marktforschung, Logistik etc. Vgl. R. Heyd, Führungsorientierte Entscheidungskriterien beim Outsourcing, in: Wisu 8-9/98, S. 905.
[15] Siehe dazu z.B. S. Kupke u. C. Lattemann, Kooperationsstrategien, in: Wisu 1/2009, S. 63 ff. mit weiteren Literaturempfehlungen.
[16] Vgl. z.B. K. Kort, Fiat: Wahnsinn und Hoffnung, in: Handelsballt.com v. 4.5.2009.
[17] Denken Sie zum Beispiel an die Due Diligence, wenn es um Beteiligungen geht.
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