Gegenstand der Agency-Theorie (auch: Prinzipal-Agent-Theorie) ist die Beziehung zwischen Prinzipal (Auftraggeber) und Agent (Auftragnehmer). Der Agent soll für den Prinzipal bestimmte Aufgaben bestmöglich erfüllen, wofür ihm Mittel des Prinzipal zur Verfügung gestellt werden. Dabei verfügt der Agent im Rahmen der ihm gegebenen Aufgabe über Entscheidungsfreiheit. Hier tritt das Problem auf, dass der Agent nicht unbedingt im Interesse des Prinzipal handelt, sondern eigene Ziele verfolgt, wie sich selbst zu bereichern, aus Gründen der Bequemlichkeit schlechtere Arbeitsergebnisse zu erzielen oder Maßnahmen zu realisieren, die für ihn einen hohen persönlichen Eigenwert aufweisen (z.B. bezüglich Prestige oder Macht). Verbunden ist mit diesem Problem („Agency-Problem“), dass der Prinzipal nur unvollkommen über den Agent und sein Handeln informiert ist.
Nach der Literatur zu urteilen, beherrschen gegenwärtig zwei Arten von PA-Theorien die Szene. Erstens gibt es einen normativen Prinzipal-Agent-Ansatz, der sich an die gängige Mikroökonomik hält und Probleme behandelt, in denen individuelle Nutzenfunktionen einer Maximierung unter Nebenbedingungen unterzogen werden. Zweitens gibt es den positiven Prinzipal-Agent-Ansatz, der sich mit der „Technologie von Überwachung und Kaution in Form von … Verträgen und Organisationen“ befasst. Diese Art der Analyse erfolgt ohne jede ausdrückliche mikroökonomische Fundierung. Kurz gesagt: Der erste Ansatz ist mathematisch und nicht empirisch orientiert, während die Arbeiten zur „positiven“ Theorie im allgemeinen nicht-mathematisch, dafür mehr empirisch orientiert sind. Im vorliegenden Kapitel steht der positive PA-Ansatz im Mittelpunkt: Er ist, institutionell besehen, viel gehaltvoller, aber in der Darstellung weniger formal. Die Theorie, um die es hier geht, läßt sich wahrscheinlich am besten in ihrer Anwendung auf das bekannte Problem der Trennung von Eigentum und Kontrolle veranschaulichen.
Die normative Prinzipal-Agent-Theorie entwickelt Modelle optimaler Verträge – optimale Anreizsysteme bei optimaler Risikoaufteilung – und bietet die Möglichkeit, aus diesen Modellen Folgerungen für Handlungsempfehlungen zu ziehen. Unterstelltes Ziel des Prinzipals ist es, mit Hilfe der optimalen Vertrags- und Anreizsystemgestaltung den Agenten zu zielkonformem Handeln zu veranlassen. Zwischen Prinzipal und Agent besteht eine wie auch immer geartete Auftragsbeziehung, bei der der Agent handelt und der Prinzipal die Entlohnungsregel festlegt. Problematisch hierbei ist die Informationsasymmetrie, die zwischen beiden Akteuren besteht. Denn der Agent weiß vorher, wie er entscheiden wird; der Prinzipal kann nur das Ergebnis zur Kenntnis nehmen. Bei dieser asymmetrischen Informationsverteilung können als Probleme „Moral Hazard“ und „Adverse Selection“ auftreten.
In der Betriebswirtschaftslehre ist unter dieser Agency-Beziehung (Prinzipal-Agent-Beziehung) eine Auftragsbeziehung im Zusammenhang mit Management-Problemen zu verstehen. Bei der Unternehmensführung stellt das Agency-Problem ein grundlegendes Problem dar, denn Unternehmen werden selten von allen Eigentümern gemeinsam ohne Unterstützung durch weitere Leitungskräfte geführt. In der Regel erfolgt die Leitung des Unternehmens durch Beauftragte wie Vorstand, Geschäftsführung oder eventuell Prokuristen, die durch Leiter auf darunter liegenden Ebenen wie Bereichs- oder Abteilungsleiter ergänzt bzw. unterstützt werden (Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht). So tritt über die verschiedenen Ebenen ein vielfältiges Spektrum von managementorientierten Agency-Beziehungen auf. Der Eigentümer bzw. Vorgesetzte (Auftraggeber), d.h. derjenige, für den die Ziele erreicht werden sollen und der die Ziele vorgibt, delegiert Entscheidungsbefugnisse, so dass andere durch ihre Arbeitsleistung seine Zielerreichung bestimmen.
Eigentums- und Verfügungsrechte regeln die Verfügung über Gegenstände des Wirtschaftsverkehrs durch Wirtschaftssubjekte und damit auch die Beziehung zwischen den Wirtschaftssubjekten. Eine Form, in denen Verfügungen möglich sind, ist die Überlassung der Verfügung (ganz oder teilweise) an andere mit (ohne) Auflagen mit (ohne) Anspruch auf Erträge. Durch diese Verfügungsform erfolgt die Delegation von Verfügungsrechten durch Eigentümer (Prinzipale) an Beauftragte (Agenten)[4]. Der Prinzipal ist der Entscheidungsträger mit niedrigem Informationsstand, der Agent der mit hohem Informationsstand[5].
Prinzipal-Agent-Beziehungen sind eine elementare Form der Zusammenarbeit von Wirtschaftssubjekten mit eigennützigen, divergierenden Zielsetzungen, unvollkommener Information und unvollkommener Moral in einer arbeitsteiligen Wirtschaft[6].
Ganz allgemein bestehen Agency-Beziehungen überall dort, wo eine Person (Prinzipal) Folgen von Handlungen einer anderen Person (des Akteurs) trägt. In einer arbeitsteiligen Welt sind Agency-Beziehungen die Regel. Der Käufer eines Gutes oder einer Dienstleistung trägt die Folgen schlechter Leistung des Produzenten, soweit es nicht geschützt ist[7].
Die so genannte Prinzipal-Agent-Beziehung ist eine Tatsache, auf die wir im Wirtschaftsleben an allen Ecken und Enden stoßen. Man versteht darunter kurz gesagt folgendes. Es gibt zwei Wirtschaftssubjekte: den Auftraggeber (Prinzipal) und den Beauftragten (Agent). Der Prinzipal beauftragt einen Vertreter – den Agenten – zur Ausführung einer Leistung in seinem Namen, und zur Erleichterung dieser Tätigkeit überträgt er dem Agenten einen gewissen Entscheidungsspielraum. Die Information wird nach Abschluss des Vertrages insoweit als asymmetrisch angenommen, als
- die Tätigkeit des Agenten vom Prinzipal nicht unmittelbar beobachtet werden kann (z.B. die Arbeitsintensität der Arbeitskraft) oder
- der Agent eine Beobachtung macht, die der Prinzipal nicht gemacht hat (z.B. die genaue Beurteilung des Ausstoßes einer Fabrik im Sowjetsystem).
- Außerdem ist es für den Prinzipal zu kostspielig, die Handlungen des Agenten unmittelbar zu überwachen oder sich genaue Kenntnis der allein vom Agenten durch Beobachtung gewonnenen Information zu verschaffen.
Im ersten Fall spricht man von verstecktem Handeln, im zweiten von versteckter Information . Beides sind Unterformen des moralischen Risikos, ein Ausdruck, der der Versicherungstheorie entlehnt ist. Die Information ist nach Vertragsschluss asymmetrisch. Zusätzlich zu der Annahme, dass das Handeln oder die Information des Agenten vom Prinzipal nicht unmittelbar beobachtet werden kann, wird in der PA-Theorie angenommen, dass das Ergebnis nicht nur vom Handeln des Agenten abhängt, sondern auch von exogenen Schocks beeinflusst wird. Technisch ausgedruckt, ist das Ergebnis eine Zufallsvariable, deren Verteilung vom tatsächlichen Handeln abhängt. Unter diesen Umständen kann der Agent natürlich immer behaupten, dass ein mangelhaftes Ergebnis auf Umstände, die nicht in seiner Macht lagen, zurückzuführen ist, so dass er keine Schuld trägt. Es braucht wohl kaum betont zu werden, dass Fälle dieser Art von größeren Interesse für die praktische Politik sind. Das Modell unterstellt, dass der Agent typischerweise nicht bestmöglich das Interesse des Prinzipals verfolgt. Es stellt sich die Frage, wie dieses Problem eingegrenzt und bewältigt werden kann.
Bei vertraglichen Agency-Beziehungen besitzt der Agent bzw. Akteur i. d. R. einen Qualifikations- und Informationsvorsprung, den er im Interesse des Prinzipals nutzen soll[10].
Bei der Analyse der vertraglichen Beziehungen zwischen P und A wird angenommen, dass der Prinzipal dem Agenten Entscheidungsautonomie überlässt und diesen über die Gestaltung von Kompensationsmechanismen (Kontrakten) so zu motivieren sucht, dass er im Interesse des Prinzipals handelt.
Der Nutzen von Prinzipal und Agent ist vom Ergebnis der Kooperation abhängig, und dieses wiederum ist von den unsicheren Umweltzuständen (exogene Unsicherheit) und vom Kooperationsbeitrag des jeweiligen Partners abhängig[12]. Der Agent wählt aus einer Anzahl möglicher Handlungen eine aus, die sowohl seine eigene Wohlfahrt als auch diejenige seines Prinzipals beeinflußt. Der Prinzipal kann die Aktionen des Agenten nicht beobachten. Beobachten kann er nur das Ergebnis. Das Ergebnis hängt von den Aktionen des Agenten und von zufälligen Umwelteinflüssen ab. Der Prinzipal kann daher nicht vom Ergebnis auf die von ihn nicht beobachten Aktionen des Agenten schließen[13].
„Agency costs“ – Das Konzept der Vertretungskosten
Eine große Rolle spielt in der PA-Literatur das Konzept der Vertretungskosten XE „Vertretungskosten“ (agency costs). Es ist folgendermaßen zu verstehen:
Der Prinzipal kann die Abweichungen von seinem Interesse begrenzen, und zwar durch Schaffung geeigneter Anreize für den Agenten und durch die Aufwendung von Überwachungskosten mit dem Zweck, die abweichenden Tätigkeiten des Agenten einzudämmen. Außerdem wird es in manchen Situationen für den Agenten lohnend sein, entweder Ressourcen (eine Kaution) als Garantie einzusetzen, dass er bestimmte Aktionen, die dem Prinzipal schaden würden, unterlässt, oder sicherzustellen, dass der Prinzipal kompensiert wird, wenn er solche Aktionen doch setzt. In den meisten PA-Verhältnissen werden sowohl Prinzipal wie Agent positive Überwachungskosten und Kautionen aufwenden (und zwar sowohl pekuniärer wie nicht-pekuniärer Art). Und in allen Fällen werden die Entscheidungen des Agenten in gewissem Maße von den Entscheidungen abweichen, die die Wohlfahrt des Prinzipals maximieren würden[14].
Im Wesentlichen definieren also JENSEN und MECKLING Vertretungskosten als Summe aus
1) Überwachungssausgaben des Auftraggebers
2) Kautionsausgaben des Beauftragten
3) Residualverlust
definiert als Differenz zwischen ein hypothetischen Gewinn, der dem Prinzipal bei einer klassischen „erstbesten“ Lösung zufiele, und dem Gewinn, der tatsächlich anfällt, wenn es positive Transaktionskosten gibt und die Wohlfahrt des Prinzipals durch die Handlungen des Agenten nicht wirklich maximiert wird. Diese Situation wird häufig als das Ergebnis einer Optimierung unter zusätzlichen Nebenbedingungen interpretiert. Im vorliegenden Zusammenhang entspricht der Unterschied zwischen erst- und zweitbester Lösung den (Brutto-)Vertretungskosten. Es handelt sich dabei um die Kosten der „Trennung von Eigentum und Kontrolle“, einen besonderen Typus von Transaktionskosten.
Die Größenordnung der Vertretungskosten ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Sie ab von
a) den Präferenzen der Manager (oder allgemeiner: von den Einstellungen der Agenten)
b) von der Leichtigkeit, mit der sie ihre eigenen Präferenzen durchsetzen können, statt den Gewinn der Eigentümer zu maximieren
c) vom Ausmaß ihrer Risikoscheu und
d) von den Kosten der Überwachung und Kautionshinterlegung
Die Vertretungskosten werden auch von den Kosten der Messung und Bewertung der Leistung des Managers (d. h. des Agenten) sowie von den Kosten der Entwicklung und Durchsetzung spezifischer Verhaltensregeln oder Maßnahmen abhängen. Wo der Manager nicht den Mehrheitsanteil am Unternehmen hat, werden diese Kosten auch vom Managermarkt abhängen[15].
Vom Standpunkt der Neuen Institutionenökonomik aus erscheint das Unternehmen als Netzwerk von Verträgen. Außerdem läßt sich im Falle großer Kapitalgesellschaften die Trennung von Eigentum und Kontrolle als effiziente Form wirtschaftlicher Organisation verstehen. Das heißt: Im Rahmen des Vertragskomplexes genannt „Unternehmen“ werden hier die beiden Funktionen des klassischen Unternehmers, nämlich Risikotragung und Unternehmensführung, als natürlich getrennte Gebiete behandelt[16].
Die Art und Weise, in der im Unternehmen Entscheidungen getroffen und ausgeführt werden, ist offensichtlich wichtig. Für Fama und Jensen besteht der Entscheidungsvorgang aus vier Grundschritten:
- Anbahnung: Erarbeitung von Vorschlägen zur Nutzung wirtschaftlicher Mittel und zur Gestaltung von Verträgen;
- Unterzeichnung: Wahl der auszuführenden Entscheidungsalternative;
- Ausführung: Ausführung der unterzeichneten Entscheidung;
- Überwachung: Messung der Leistung von Entscheidungsbeauftragten [Agenten] und Auszahlung des Entgelts.
Fama und Jensen bezeichnen die beiden ersten Funktionen als Entscheidungsmanagement XE „Entscheidungsmanagement“ und die beiden zweiten als Entscheidungskontrolle. Sie versuchen nachzuweisen, dass das bedeutsamste und interessanteste Problem der positiven PA-Theorie darin besteht, zu erklären, wie die drei Funktionen von Entscheidungsmanagement, Entscheidungskontrolle und residualer Risikotragung (Haftung) auf die Agenten aufzuteilen sind, damit die wirtschaftliche Effizienz gesichert wird. Mit anderen Worten: Es geht um die organisatorische Gliederung des Unternehmens, und die allgemeine Ansicht hierzu ist die, dass die Antwort auf die Frage, ob die drei Funktionen in ein und derselben Person vereinigt oder auf verschiedene Personen aufgeteilt sein sollten, vom Komplexitätsgrad des optimalen Unternehmens abhängt[17].
Eine Vereinigung der Funktionen Entscheidungsmanagement, Entscheidungskontrolle und Residualrisikotragung auf einen oder einige wenige Agenten gilt dann als vorteilhaft, wenn die optimale Organisationsform nicht-komplex ist. In diesem Fall ist spezifische Information (d. h. detaillierte Information, deren Übermittlung zwischen mehreren Agenten kostspielig ist) auf eine oder einige wenige Personen konzentriert.“‚ Praktisch ersetzt die Beschränkung der Risikotragung (Haftung) auf eine oder einige wenige Personen kostspielige Überwachungsverfahren, die andernfalls notwendig sind, um die Willkür von Entscheidungsbeauftragten in Schranken zu halten. Ein Beispiel wäre die Regelung der Haftung in Einzelunternehmen und Personalgesellschaften, die in der Regel kleine nicht-komplexe Unternehmen sind. Auf diese Weise lassen sich PA-Probleme zwischen Haftenden und Entscheidungsbeauftragten zwar verringern, jedoch ist die Lösung nicht ideal, weil mit ihr die Vorteile der Spezialisierung von Risikotragung (Haftung) und Entscheidung aufgegeben werden. Wenn die Haftung letztlich auf einige wenige Personen konzentriert ist, müssen diejenigen, die Entscheidungen für das Unternehmen treffen, nach ihrem (finanziellen) Vermögen und ihrer Risikofreudigkeit ausgewählt werden, was mit hervorragender Entscheidungsfähigkeit nicht unbedingt etwas zu tun hat. Die Kosten und Nutzen alternativen Entscheidungsfindungssysteme und alternativen Risikoaufteilungsmethoden müssen also sorgfältig geprüft werden, bevor eine Unternehmensform gewählt wird[18].
Einzelunternehmen, Personalgesellschaften und Kapitalgesellschaften mit beschränkter Mitgliederzahl, wie wir sie in der Güter- und Dienstleistungsproduktion kleinen Maßstabes vorfinden, sind die besten Beispiele für das klassische Unternehmen, in dem diejenigen, die die wichtigsten Entscheidungen treffen, auch das größte Risiko tragen.
Die Frage der Trennung von Eigentum und Kontrolle ergibt sich normalerweise bei großen offenen Kapitalgesellschaften, doch kann das Problem auch bei großen Anwaltssozietäten (Iaw firms) und dergleichen, bei Finanzierungsgesellschaften auf Gegenseitigkeit und bei Organisationen ohne Erwerbscharakter auftreten. Fama und Jensen betonen, dass alle derartigen Organisationen in der Regel die Geschäftsführungsentscheidungen von der Haftungsfrage trennen, indem sie Entscheidungsmanagement und Entscheidungskontrolle auseinander halten. Soweit sich in komplexen Organisationen spezifische Kenntnisse auf verschiedene Agenten verteilen, kann eine Aufteilung des Entscheidungsmanagements kostensenkend wirken, wenn man die Entscheidungsbefugnisse denjenigen Personen zuteilt, die über die relevanten Kenntnisse verfügen. Die sich dabei ergebenden Prinzipal-Agent-Probleme lassen sich durch eine geeignete Trennung von Entscheidungsmanagement und Entscheidungskontrolle in Grenzen halten. So sollte z. B. jemand, der mit der Ausstellung von Rechnungen an Kunden zu tun hat, nicht zugleich für Zahlungseingänge oder deren Verbuchung verantwortlich sein[19]
Wenn die Haftung auf viele Personen aufgeteilt ist, kann das für die Organisation im ganzen von Nutzen sein. Gibt es andererseits viele Risikoträger, dann wäre es sehr kostspielig, sie alle an der Kontrolle von Entscheidungen teilhaben zu lassen. Aus Effizienzgründen muss die Entscheidungskontrolle delegiert werden. Außerdem: Wenn den Risikoträgern keinerlei Entscheidungskontrolle zusteht, so würden wir erwarten, dass auf allen Ebenen des Unternehmens für wichtige Fälle Entscheidungsfindung und -kontrolle getrennt sind.
Das liegt natürlich daran, dass die Trennung von Entscheidungsmanagement und -kontrolle den Zweck hat, einzelnen Entscheidungsbefugten ihre Möglichkeiten zu beschneiden, das eingesetzte Vermögen der Risikoträger zu enteignen.
Zusammenfassend stellen wir fest, dass der positive PA-Ansatz zu zwei komplementären Hypothesen über das Verhältnis von Entscheidungssystemen und Risikotragung führt:
- Die Trennung von Risikotragung und Entscheidungsmanagement führt zu Entscheidungssystemen, in denen Entscheidungsmanagement und Entscheidungskontrolle getrennt sind.
- Die Vereinigung von Entscheidungs- und Kontrollbefugnissen auf einige wenige Agenten hat zur Folge, dass diese zugleich weitgehend das Risiko tragen. Nach dieser Argumentation ist es möglich, mit Hilfe der positiven PA-Theorie eine rationale ökonomische Deutung und Begründung der in Kapitalgesellschaften üblichen Trennung von Eigentum und Kontrolle vorzunehmen.
Den Grenzfall des so genannten „klassischen Unternehmens“, in dem die Hauptentscheidungsträger zugleich die hauptsächlichen Risikoträger sind, untersuchten ALCHIAN und DEMSETZ in einem berühmt gewordenen Aufsatz. Sie beginnen mit einer Diskussion der Teamproduktion XE „Teamproduktion“ < ![endif] > < ![endif] > und der Möglichkeiten ihrer Überwachung. Unter der Bedingung der Superadditivität kann der Bruttoausstoß eines Teams größer sein als die Summe der von den einzelnen Mitgliedern getrennt hergestellten Produktmengen. Freilich entstehen Kosten der Organisation und der Disziplinierung der Teammitglieder. Es ist nicht leicht, die individuellen Beiträge der einzelnen Teammitglieder zum gesamten Produktionsergebnis festzustellen, und damit werden die Kosten der Ermittlung der Grenzprodukte der einzelnen zu einem erheblichen Problem. Neue Organisationen und Verfahren können notwendig sein, um dieses Problem zu lösen.
Das Alchian-Demsetz-Modell steht der Vertragstheorie weniger nahe als der Verfügungsrechtsanalyse, ist aber zum besseren Verständnis der Weiterentwicklung der Vertragstheorie wichtig. Was es zeigt, ist, dass sich ein Trittbrettfahrerproblem aus der Notwendigkeit (und Kostspieligkeit) von Aufdeckungs-, Überprüfungs-, Überwachungs- und Messungstätigkeiten ergibt. Das heißt: Wenn sich einer aus dem Team von der Arbeit drückt, müssen die negativen Auswirkungen alle anderen Teammitglieder tragen. Glücklicherweise gibt es verschiedene Verfahren, um derartigem Verhalten Grenzen zu ziehen. Eine Methode, Drückebergerei einzuschränken, besteht im Einsatz eines spezialisierten Aufsehers, der die tatsächliche Leistung der Teammitglieder kontrolliert. Die Schwierigkeit ist nur die, dass der Aufseher selbst ein Drückeberger sein kann. Eine Alternativlösung bietet der Marktwettbewerb zwischen den einzelnen Faktoreignern. Aber auch damit hat es seine Schwierigkeiten, weil die Kosten einer effektiven Marktbenützung diesen Weg ungangbar machen können. Größeren Erfolg verspricht die Lösung, Unternehmen so zu organisieren, dass der Aufseher des Teams zugleich den Anspruch auf die Residualeinkünfte des Unternehmens erhält[22].
Wenn die Eigentümer kooperierender Produktionsfaktoren mit dem Aufseher übereinkommen, dass er das über eine festgesetzte Höhe hinausgehende restliche Produkt erhalten soll, so wird der Aufseher einen zusätzlichen Anreiz haben, sich von seiner Kontrolltätigkeit nicht zu drücken. Um die Mitglieder zu disziplinieren und die Drückebergerei einzuschränken, muss derjenige, der letztlich haftet, die Macht haben, Vertragsbedingungen und Anreize einzelner Teammitglieder zu ändern, ohne gleichzeitig die Verträge aller anderen Beteiligten zu beendigen oder zu verändern. Infolgedessen werden Teammitglieder, die ihre Produktivität erhöhen wollen, dem Aufseher nicht nur das Recht auf den Residualertrag, sondern auch das Recht der Veränderung individueller Zugehörigkeiten zum Team und der Leistungen in diesem zuweisen[23].
Als Ergebnis dieser Überlegungen ziehen Alchian und Demsetz den Schluß, dass das Eigentum am klassischen kapitalistischen Unternehmen durch individuellen Besitz der folgenden Rechte definiert ist:
1) das Recht auf den Residualertrag;
2) das Recht, das Verhalten der Einsatzfaktoren zu beobachten;
3) das Recht, der zentrale Partner in allen Verträgen über Einsatzfaktoren zu sein;
4) das Recht, die Zusammensetzung von Teams zu verändern; und
5) das Recht, alle diese Rechte zu veräußern.
Im Endeffekt erhalten wir eine Organisation, in der es einen Eigentümer-Manager gibt mit voller Verantwortung sowohl für die Politik des Unternehmens wie für dessen laufenden Betrieb. Die uneingeschränkten Rechte auf die Gewinne des Unternehmens sowie die Kontroll- und Veräußerungsrechte liegen in den Händen des „Eigentümers“, weil er zugleich derjenige ist, der sich um die Kapitalausstattung des Unternehmens gekümmert hat. Diese „klassische“ Unternehmensform genügt zwar Effizienzkriterien, ist jedoch stark spezialisiert. Insbesondere wird hier das wichtige und realistische Problem der Trennung von Eigentum und Kontrolle nicht berührt[24].
b. Asymmetrische Information
Die Unschärfefaktoren, die einer Überwindung des Prinzipal-Agent-Problems durch vertragliche Verhaltensvorgaben und Anreize entgegenstehen, werden in der ökonomischen Literatur mit dem Begriff der asymmetrischen Information umschrieben: Die Information über das Verhalten des Agenten ist nur diesem selbst, nicht aber dem Prinzipal zugänglich. Der Agent verfügt über private Information.
Viele rechtliche Normen dienen der Überwindung des Problems der asymmetrischen Verteilung von Information. Klassisches Beispiel sind die Regeln über die Sachgewährleistung im Kaufvertragsrecht. Weil der Verkäufer im Normalfall über private Information über die Qualität der Kaufsache verfügt, trifft ihn eine verschuldensunabhängige Verantwortung für den «Wert» der verkauften Sache und ihre «Tauglichkeit zum vorgesehenen Gebrauch». Die Informationsasymmetrie wird damit zwar nicht beseitigt, wohl aber wird das Ausnutzen des Informationsvorsprungs durch den Verkäufer verhindert oder zumindest erschwert. Rechtliche Normen können aber auch direkt den Abbau von Informationsasymmetrien zum Ziel haben. Beispiele sind die Rechenschaftspflichten des Auftragsrechts oder die Regeln über die Publizität im Aktienrecht. Gerade in typischen Prinzipal-Agent-Beziehungen allerdings lässt sich der funktionsbedingte Informationsvorsprung des Agenten mit den Instrumenten des Rechts weder vollständig beseitigen noch in seinen Auswirkungen kontrollieren: Informationssymmetrie im Sinn einer vollständigen Transparenz des ganzen Prozesses von der Zieldefinition über die Kontrolle der Zielerreichung bis zur Bestimmung der sich daraus ergebenden rechtlichen und wirtschaftlichen Konsequenzen ist – wie für den Fall von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung gezeigt – nicht erreichbar. Der Prinzipal kann das Verhalten des Agenten nur teilweise beobachten und selbst dort, wo er das Verhalten beobachten kann, wird er oft nicht in der Lage sein, die Schlüsse, die er aus seinen Beobachtungen zieht, zu verifizieren. Der Vertrag zwischen Prinzipal und Agent ist damit in der ökonomischen Terminologie «unvollständig»57: Mandatsrechtliche Pflichten und vertraglich vereinbarte Anreize vermögen nicht alle relevanten Aspekte der Vertragsleistung abzudecken.
c. Reputation als Gegengewicht zu asymmetrischer Information
Lässt sich Informationsasymmetrie weder beseitigen, noch in ihren Auswirkungen kontrollieren, kann der Reputation XE „Reputation“ < ![endif] >< ![endif] > des Agenten besondere Bedeutung zukommen: Dies gilt für das Delikatessengeschäft, das Beeren verkauft, so gut wie für die Fluggesellschaft, die eine Buchung entgegennimmt, sich aber formell die Annullation vorbehält oder für die Anwältin, welche die Führung eines Prozesses übernimmt. Reputation beruht auf dem Schluss aus vergangenem auf zukünftiges Verhalten. Wer in der Vergangenheit ein bestimmtes Verhalten an den Tag gelegt hat, wird sich mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit auch in der Zukunft so verhalten. Das Delikatessengeschäft, das in der Vergangenheit dafür sorgte, dass die zweite Lage Beeren hält, was die erste verspricht, wird dies wohl auch in Zukunft tun. Die Fluggesellschaft, die in der Vergangenheit Buchungen in aller Regel honoriert hat, wird dies wohl auch in Zukunft tun. Die Anwältin, die in der Vergangenheit die notwendigen Ressourcen für die Betreuung ihrer Klienten bereitgestellt hat, wird dies wohl auch in Zukunft tun.
Je ausgeprägter die Informationsasymmetrie ist, desto grösser ist der Stellenwert der Reputation des Agenten für die Wahl des Prinzipals unter den verschiedenen in Frage kommenden Leistungsanbietern. Dessen sind sich auch die Leistungsanbieter und potenziellen Agenten bewusst: Je gewichtiger die Lücken in der vertraglichen Abdeckung der geschuldeten Leistung sind, desto eher lohnen sich für den Agenten gezielte Investitionen in die Reputation. Mittel dazu sind beispielsweise die Weiterbildung, abgeschlossen mit dem Erwerb zusätzlicher Titel (wie ein Studium an einer ausländischen Universität mit dem Erwerb des Titels LL. M. im Fall von Rechtsanwälten), oder der Erwerb von Qualitätskontrollzertifikaten im Fall von Dienstleistungserbringern und Herstellern von industriellen Produkten. Mittel dazu ist aber vor allem auch der Verzicht auf ein kurzfristig opportunistisches Verhalten.
Kurzfristig lohnt es sich für das Delikatessengeschäft, Beeren auch dann noch im Verkauf zu lassen, wenn die zweite Lage bereits verdorben ist. Kurzfristig lohnt es sich für die Fluggesellschaft, ihre Flüge so weit gehend zu überbuchen, dass mit Sicherheit kein Platz frei bleiben wird. Kurzfristig lohnt es sich für die Anwältin, mehr Mandate anzunehmen, als sie mit ihren Mitarbeitern in erster Qualität bewältigen kann. Langfristig allerdings wirkt sich das opportunistische Verhalten in allen drei Fällen negativ auf die Reputation des Leistungserbringers aus. Mit dem Verzicht auf kurzfristig vorteilhaftes Verhalten «investiert» der Leistungserbringer in seine Reputation. Er nimmt kurzfristige Nachteile in Kauf, um sich langfristig einen Vorteil in der Form eines guten Rufs zu verschaffen.
Reputationsmechanismen können unter zwei Bedingungen die Rolle eines Gegengewichts zu asymmetrischer Information übernehmen[28]:
- muss sich das Verhalten des Agenten zumindest teilweise beobachten lassen, ohne dass die aus dem Beobachteten gezogenen Schlüsse verifiziert werden könnten. Am Beispiel des Prozessmandats: Der Mandant wird problemlos beobachten können, dass seine Anwältin vor Gericht obsiegt. Statistisch gesehen darf er aus dem Prozesserfolg auf eine optimale Prozessführung schließen. Ob dieser Schluss in concreto gerechtfertigt ist, wird er dagegen nicht verifizieren können. Nicht jeder Fehler bei der Prozessführung wirkt sich auf das Ergebnis aus: Erfolg ist ein Indiz, nicht aber ein Beweis für optimale Prozessführung.
- müssen die beteiligten Personen voraussichtlich auch in Zukunft miteinander interagieren, folglich so genannte repeat players sein. Der Verzicht auf kurzfristig opportunistisches Verhalten macht Sinn, wenn guter Ruf langfristig Kapital ist. Dazu müssen die Beobachtenden potenzielle künftige Prinzipale sein oder zumindest Einfluss auf die Entscheide künftiger Prinzipale haben. Wer weiß, dass sein Verhalten nur von Personen beobachtet wird, mit denen er in Zukunft keinen Kontakt mehr haben wird, braucht sich um seinen Ruf keine Gedanken zu machen. Am Beispiel des Verkaufs von Souvenirs an Touristen: Für den fliegenden Souvenirhändler, der seine Ware in einem Hafen an die Landgänger von Kreuzfahrtschiffen verkauft, ist Reputation von sekundärer Bedeutung; er trifft seine Kunden nur einmal und sein Verhalten wird typischerweise auch kaum von potenziellen künftigen Kunden beobachtet.
Beide Bedingungen für eine Kontrolle der asymmetrischen Information sind in vielen Bereichen der modernen Dienstleistungs- und Informationswirtschaft erfüllt. Untersucht wurde die Bedeutung von Reputation unter anderem für das Verhalten von Lieferanten und Abnehmern in langfristigen Lieferbeziehungen, für Managerkarrieren und für die Stellung von Wirtschaftsprüfern.
Ob der Bedeutung und des potenziell positiven Beitrags der Reputation darf deren Ambivalenz nicht übersehen werden. Grundlage der Reputation sind die Schlüsse, die Außenstehende, insbesondere aktuelle und potenzielle Prinzipale, aus ihren Beobachtungen des Verhaltens des Agenten ziehen. Der Agent selbst kann über Kommunikation beeinflussen, wie er beobachtet oder perzipiert wird. Reputation hat deshalb auch etwas mit Kommunikation zu tun. Reputationsüberlegungen führen somit zwangsläufig zu Investitionen in die Kommunikation. Ausdruck solcher Investitionen ist etwa der zurzeit zu beobachtende Aufstieg der Kommunikationsverantwortlichen in Publikumsgesellschaften von der Sachbearbeiterebene auf die Stufe der erweiterten Geschäftsleitung.
Sinnvolle Kommunikation, welche die Beobachtungsbasis verbessert und damit genauere Schlüsse ermöglicht, und schönfärberische Selbstdarstellung liegen oft nahe beieinander. Reputation muss denn auch nicht verdient sein, im Positiven so wenig wie im Negativen.
Literaturhinweise
[1] G. Mensch, Grundlagen der Agency-Theorie, in: Wisu, 5/99, S. 686.
[2] S. Schwager, Moral Hazard und Adverse Selection, in: WISU 6/97, S. 543.
[3] G. Mensch, Grundlagen der Agency-Theorie, in: Wisu, 5/99, S. 687, R. Richter u. E. Furubotn, Neue Institutionenökonomik, Tübingen 1996, S. 25.
[4] K.-E. Schenk, Die neue Institutionenökonomie – Ein Überblick über wichtige Elemente und Probleme der Weiterentwicklung, in: ZWS, 112. Jg. (1992), S. 350.
[5] A. Karmann, Prinzipal-Agent-Modelle und Risikoallokation, in: WiSt, 21. Jg. (1992), S. 557.
[6] K. P. Kaas, Kontraktgütermarketing als Kooperation zwischen Prinzipalen und Agenten, in: ZfbF, 44. Jg. (1992), S. 888.
[7] G. Franke, Agency-Theorie, in: HWB, 5. Aufl. 1993, Sp. 38.
[8] Siehe dazu auch S. 52< ![endif] >
[9] R. Richter u. E. Furubotn, Neue Institutionenökonomik, Tübingen 1996, S. 163.
[10] G. Franke, Agency-Theorie, in: HWB, 5. Aufl. 1993, Sp. 39.
[11] A. Karmann, Prinzipal-Agent-Modelle und Risikoallokation, in: WiSt, 21. Jg. (1992), S. 557.
[12] K. P. Kaas, Kontraktgütermarketing als Kooperation zwischen Prinzipalen und Agenten, in: ZfbF, 44. Jg. (1992), S. 888.
[13] R. Richter, Sichtweise und Fragestellung der Neuen Institutionenökonomik, in: ZWS 110. Jg. (1990), S. 581.
[14] R. Richter u. E. Furubotn, Neue Institutionenökonomik, Tübingen 1996, S. 166.
[15] R. Richter u. E. Furubotn, Neue Institutionenökonomik, Tübingen 1996, S. 167.
[16] R. Richter u. E. Furubotn, Neue Institutionenökonomik, Tübingen 1996, S. 167.
[17] R. Richter u. E. Furubotn, Neue Institutionenökonomik, Tübingen 1996, S. 167.
[18] R. Richter u. E. Furubotn, Neue Institutionenökonomik, Tübingen 1996, S. 168.
[19] R. Richter u. E. Furubotn, Neue Institutionenökonomik, Tübingen 1996, S. 168 f.
[20] R. Richter u. E. Furubotn, Neue Institutionenökonomik, Tübingen 1996, S. 169.
[21] R. Richter u. E. Furubotn, Neue Institutionenökonomik, Tübingen 1996, S. 169 f.
[22] R. Richter u. E. Furubotn, Neue Institutionenökonomik, Tübingen 1996, S. 170.
[23] R. Richter u. E. Furubotn, Neue Institutionenökonomik, Tübingen 1996, S. 170.
[24] R. Richter u. E. Furubotn, Neue Institutionenökonomik, Tübingen 1996, S. 170 f.
[25] H. C. von der Crone, Verantwortlichkeit, Anreize und Reputation in der Corporate Governance der Publikumsgesellschaft Sonderdruck aus: SJV-Publikation 2000 und ZSR, NF 119 (2000) II. Halbband, S. 259.
[26] H. C. von der Crone, Verantwortlichkeit, Anreize und Reputation in der Corporate Governance der Publikumsgesellschaft Sonderdruck aus: SJV-Publikation 2000 und ZSR, NF 119 (2000) II. Halbband, S. 259 f.
[27] H. C. von der Crone, Verantwortlichkeit, Anreize und Reputation in der Corporate Governance der Publikumsgesellschaft Sonderdruck aus: SJV-Publikation 2000 und ZSR, NF 119 (2000) II. Halbband, S. 260 f.
[28] H. C. von der Crone, Verantwortlichkeit, Anreize und Reputation in der Corporate Governance der Publikumsgesellschaft Sonderdruck aus: SJV-Publikation 2000 und ZSR, NF 119 (2000) II. Halbband, S. 262 f.
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