Märklin: Wenn es sich Unternehmensberater und Investoren zu einfach machen …

by Dirk Elsner on 4. März 2009

… dann machen sie es dem Unternehmen und sich selbst zu schwer.

Im Handelsblatt war gestern ein interessantes Interview mit Mathias Hink , dem Fondsmanager des Finanzinvestors und Märklin Eigentümers Kingsbridge Capital zu lesen. In diesem Interview räumt er eigene Fehler ein, erhob aber auch Vorwürfe gegen Banken, Unternehmensberater und Insolvenzverwalter. Er sagte u.a.: Ich glaube, wir haben die Tiefe unterschätzt, mit der Märklin saniert werden muss.”

Wenn es Berater an Tiefe  vermissen lassen …

Es hat allen Anschein, wenn ich mir dieses Urteil aus der Distanz erlauben darf, dass die Betonung auf “Tiefe” liegt. Und das ist eine Betonung, die häufiger für Investoren und Unternehmensberater und manchmal auch für Manager gilt, die als Seiteneinsteiger kommen. Weil sie das Unternehmen nicht kennen, schauen sie zu erst in die Zahlen und fällen häufig ein schnelles Urteil, das sie später kaum revidieren. Ihr einziges Ziel ist es dann, einige Kennzahlen des Unternehmens zurecht zu rücken, um abschließend die Hand mit der Aussage zu heben: “Mission Accomplished”.

Dieses Vorgehen führt nach meiner festen Überzeugung in der Praxis nur zufällig zum Erfolg. Natürlich ist ein Blick auf die Daten notwendig, um sich ein erstes Bild zu verschaffen. Auf dieser Basis bereits ein Urteil zu fällen, kann aber sehr schnell zu erheblichen Störungen führen. Ein Unternehmen ist viel mehr als seine Buchhaltung und sein Controlling. Es besteht aus einem sozialen Geflecht von Eigentümern, Managern, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Dienstleistern und anderen Stakeholdern sowie aus deren individuellen Interessen. Die wie auch immer geführter Kommunikation dieser Menschen untereinander und die daraus abgeleiteten Aktivitäten erst führen zu Daten in Buchhaltung und Controlling. Daher halte ich es persönlich für noch wichtiger, aus gut strukturierten Gesprächen sich Informationen über das Unternehmen zu erarbeiten.

Ich werde nie vergessen, wie der Managing Director einer der Top-Management-Beratungsgesellschaften, ein wirklich smarter und mit allen rhetorischen Wassern gewaschenes Alphatier, einst vor unsere (damals war ich Teamleiter in einer Bank)  Führungsmannschaft trat und uns die Marschrichtung für ein großes Projekt vorgegeben hat. Er trat wie ein CEO auf, der glaubte alles zu wissen. Er kritisierte die Strategie, die Mannschaft, die Zahlen und einfach alles, wofür wir in den Jahren zuvor gearbeitet und gekämpft hatten.

… und glauben, alles zu wissen, dann scheitern sie.

Dabei hatte dieses Alphamännchen sich mit seinen hochbezahlten Jungberatern zu diesem Zeitpunkt erst wenige Tage mit unserem Geschäftsfeld befasst. Sie hatten weder unsere Dienstleistungen, unsere Organisation noch die Marktentwicklung verstanden. Sie hatten einzig Zahlen unseres Controllings analysiert und ein paar Markdaten linear in die Zukunft extrapoliert und damit ex-post betrachtet übrigens komplett daneben gelegen. Durch seinen Auftritt jedenfalls hat er die gesamte Führungsmannschaft gegen sich gebracht (außer unseren damaligen Vorstand).

Das Paradoxe daran, bis zum Auftritt der Berater stand unsere Führungsmannschaft einhellig hinter dem Projekt, bei dem es um eine bankübergreifende Kooperation ging. Unsere Performance stimmte nicht und wir wussten genau, was zu tun ist und wie mit den anderen Instituten hätten zusammenarbeiten können. Leider hatte dieses Wissen keinen der Berater interessiert. Sie haben es weder bei uns noch bei den anderen Instituten, mit denen wir zusammenarbeiten wollten, abgeholt und auf dieser Basis ihre Konzepte entwickelt. In der Folge scheiterte das Projekt grandios und versenkte ein siebenstelligen Betrag.

Auseinandersetzung und gegenseitige Akzeptanz

Aber ich will hier nicht vom Thema abschweifen, denn wie im Fall Märklin geht es auch für Berater, Interimsmanagern oder neuen Geschäftsführern darum, sich nicht nur mit den Daten eines Unternehmens, sondern auch mit seiner Organisation inhaltlich auseinanderzusetzen. Ein Berater muss genau wie ein von außen kommender neuer Geschäftsführer verstehen, warum ein Unternehmen zu den (schlechten) Zahlen gekommen ist. Und ein Externer muss akzeptieren, dass er ein Unternehmen nie so gut verstehen wird, wie eine seit Jahren aktive Mannschaft. Erst wenn sich beide Seiten gegenseitig akzeptieren und auf Augenhöhe miteinander kommunizieren, ist eine Basis für eine konstruktive Zusammenarbeit gelegt.

Als ich in den letzten Jahren als kaufmännischer Geschäftsführer in eine damals angeschlagenen Unternehmensgruppe kam, da kannte ich weder das Geschäft noch den Markt der verschiedensten Unternehmen. Aber das Unternehmen hatte genug fähiges und vor allem motiviertes Personal, die genau das kannten. In diesem Fall hatte der Hauptgesellschafter die Gruppe durch ständige Strategiewechsel und immer wieder neue Visionen, die immer nur angerissen aber konzeptionell nie umgesetzt wurden, an den Rand des Zusammenbruchs gebracht. Die Mannschaft wusste im Prinzip  genau, was zu tun ist. Ihr fehlte nur jemand, der die vorhandenen Ideen konzeptionell zusammenfügte, die Umsetzung  managte und auf Augenhöhe mit Eigentümern, Banken und Investoren verhandeln konnte.

Im Ergebnis konnte ich das Projekt erfolgreich zum Abschluss bringen, natürlich stets geleitet von notwendigen betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die wie ein Wegweiser fungieren. Aber wie bei einem Navigationsgerät darf dieser Wegweiser nicht dazu führen, nachlässig auf die realen Verhältnisse zu schauen. Wenn man Hindernisse auf der realen Strecke nicht sieht, dann wird man trotz erstklassiger Navigation nicht am Ziel ankommen.

Betriebswirtschaftliche Daten werden nicht durch PowerPoint erzeugt und …

Vergessen sollte man nie, wenn man als Außenstehender in ein Unternehmen kommt, dass betriebswirtschaftliche Daten immer durch menschliche Interaktion und Entscheidungen erzeugt werden und nie durch eine PowerPoint Präsentation. Damit hatte damals die Top-Beratung meines früheren Arbeitgebers zu punkten versucht und so mag es auch bei Märklin gewesen sein. Erst im Nachhinein hat man gemerkt, dass die Analyse der Berater falsch gewesen ist und man die Komplexität unterschätzt hat, wie Hink von Kingsbridge in dem Interview freimütig einräumt:

“Ich glaube, das ganze Problem von Märklin ist die Komplexität. Wir haben versucht, einen Teil der Produktion nach China und Ungarn zu verlagern. Das hat sich als äußerst komplex erwiesen. Unser chinesischer Lieferant zum Beispiel ist selbst ins Schlingern geraten, und es gab Lieferschwierigkeiten. Dann muss man die Produkte kurzfristig mit Speditionen liefern, was die Profitabilität vollständig zunichte macht.”

… falsche Zielvorgaben für Externe können zum Absturz führen

Die Unternehmensberatung Alix  soll sich nach Angaben von Hink um eine kurzfristige Senkung des Working-Capitals gekümmert haben. An diese Maßzahl waren auch Teile des Erfolgshonorars geknüpft. Mir ist nicht klar, warum hier eine Senkung vereinbart wurde, weil ein zu niedriges Working Capital die Gläubiger eines Unternehmens stört und das „Working Capital“ dasjenige Vermögen angibt, mit dem ohne die Berücksichtigung ausstehender Verpflichtungen „gearbeitet“ werden kann.

Jedenfalls kann man eine solche Maßzahl durch verschiedenste Maßnahmen verändern, die nicht einmal mit der Unternehmensstrategie im Einklang stehen müssen. Übrigens kostet die Senkung dieser Zahl höchstens einen Tagessatz und nicht 7,9 Millionen Euro. Die Erhöhung des Working-Capitals ist nämlich in angespannten Situationen viel schwieriger als seine Senkung.

So ist natürlich der Beratung vordergründig kein Vorwurf zu machen, weil sie versucht hat, ihre Zielvorgaben zu erfüllen. Es gehört allerdings zu einer guten Beratungsleistung, auf einen möglichen Mismatch zu den strategischen Unternehmenszielen hinzuweisen.

Lehren für das Krisenmanagement daraus ziehen

Mir fallen in diesen Wochen und Monaten die unzähligen meist kurzen und sehr oberflächlichen Publikationen zum Thema Krisenmanagement für Unternehmen auf. Meist enthalten diese sich gleichende “Patentrezepte”, die im Prinzip die Liquiditätsversorgung verbessern sollen. Natürlich gibt es Unternehmenssituationen, in denen die Liquidität so knapp ist, dass das Management kaum noch Handlungsoptionen hat. Dort aber, wo es Handlungsoptionen gibt, sollten weder Berater noch Management ad-hoc Maßnahmen einfach nur an Kennzahlen orientieren. Damit wird im Zweifel mehr kaputt gemacht, wenn nicht gründlich genug über die weiteren Rahmenbedingungen, Ursachen und strategischen Optionen nachgedacht wird.

Bei dieser Gelegenheit fällt mir ein, dass ich immer noch den Leitfaden schuldig bin, den ich für das Turnaround- und Krisenmanagement entwickelt habe, der sich aber auch wunderbar eignet für einen Unternehmens Check-up ohne Krise. Und auch für diesen Leitfaden gilt, dass ich diesen nicht sklavisch anwende, sondern auch die Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens berücksichtige. Aber dies steht natürlich auch im Leitfaden.

PS

Abschließend möchte ich hier mal ein Lob für Mathias Hink loswerden, der in dem Interview mit dem Handelsblatt so freimütig auch die eigenen Fehler einräumt. Das ist ist eine Eigenschaft, die noch zu selten zu finden ist.

Previous post:

Next post: