Das Dilemma des Komplexitätsreduktionismus in der Wirtschaftspraxis (Teil 2): Wie umgehen mit Komplexität?

by delsn on 15. April 2011

Direkte Fortsetzung von Teil 1, eines leicht erweiterten Aufsatzes, den ich für die Zeitschrift Agora 42 geschrieben habe.

Die Wissenschaftstheoretikerin Sandra Mitchell bestärkt uns in ihrem Buch „Komplexitäten. Warum wir erst anfangen, die Welt zu verstehen“ darin, dass niemand heute mehr in der Lage ist, komplexe Systeme und Sachverhalte – und dazu rechne ich die praktische Ökonomie – in ihrer Gesamtheit zu fassen. Komplexe Systeme, so schreibt sie, entziehen sich einfachen Untersuchungsmethoden und einer einfachen Logik der Schlussfolgerungen, weil sich die Strukturen der Welt nicht über einen Kamm scheren lassen und je nach Situation anders erscheinen. Daraus zieht sie den Schluss, dass wir erkennen müssen, dass mehrere Wahrheiten nebeneinander existieren, um unsere Ziele erreichen zu können.

Der Philosoph Karl Popper (1902–1994) hat sich bereits Mitte des letzten Jahrhunderts Gedanken zur Komplexität der Gesellschaft gemacht, die sich leicht auf die Wirtschaftspraxis übertragen lassen. In seinem Klassiker Das Elend des Historizismus hat er herausgearbeitet, dass die gesellschaftliche Wirklichkeit in ihrer ganzen Komplexität nicht zu erfassen ist – soziale Gruppen sind nie ganzheitlich zu erklären und somit auch nicht planbar. Popper wendet sich keineswegs generell gegen die Planung, legt aber den Hauptakzent auf die Fähigkeit, aus Misserfolgen für die Zukunft zu lernen. Sein Ziel, so interpretieren es David Seidl und Dominik van Aaken in einem in einem Skript der Munich School of Management, ist so etwas wie eine lernende Sozialtechnik. Seidl und van Aaken kritisieren aber Popper, weil seinem Vorschlag zufolge Handlungen, die neue Rahmensetzungen zur Folge haben immer nur so weit reichen sollen, wie sie kontrollierbar sind. Dies würde allerdings schnell das Ende jeglicher Innovation bedeuten.

Fredmund Malik hat in einem Gastbeitrag für das Handelsblatt darauf hingewiesen, dass die herkömmlichen Managementstrategien, wie sie heute noch vielfach gelehrt werden, für die Bewältigung komplexer Situationen kaum geeignet sind. Aus seiner Sicht ist Wissen beispielsweise aus der Kybernetik (Wissenschaft von der Struktur komplexer Systeme, insbesondere in Bezug auf Steuerungs- und Regelvorgänge), der Systemischen Organisationstheorie und der Bionik (Wissenschaft von der technischen Anwendbarkeit biologischer Prinzipien) für die Kontrolle komplexer vernetzter Systeme unerlässlich. Managementstrategien, die Katastrophen verhüten sollen, müssen seiner Auffassung nach den Funktionsprinzipien der Selbstregulierung und Selbstorganisation natürlicher Organismen folgen.

Damit bewegt sich Malik auf dem Pfad der „Evolutionären Organisationstheorie“. Sie ist Bestandteil der „Evolutionären Sozialtheorie“, die Peter Kappelhoff als das „missing link“ für eine Anwendung komplexitätstheoretischer Einsichten in den Sozialwissenschaften und damit auch in die Ökonomie sieht.

Wir bewegen uns hier freilich auf einem hohen Abstraktionsniveau, das meilenweit von der Praxis entfernt ist. Das Bild verdichtet sich dahin, dass es die praktikable Lösung für den Umgang mit Komplexität nicht gibt. Die oben bereits erwähnte Sandra Mitchel plädiert daher im Zusammenhang mit der Untersuchung komplexer Systeme für eine Betrachtungsweise, die sie „integrativen Pluralismus“ nennt und sich – grob skizziert – durch folgende Merkmale auszeichnet:

  • Pluralismus: die Integration zahlreicher Erklärungen und Modelle auf verschiedenen Erklärungsebenen – anstelle der Erwartung, es müsse stets eine einzige, einfache, grundsätzliche Erklärung geben.
  • Pragmatismus anstelle absoluter Zielsetzungen: die Erkenntnis, dass es viele Möglichkeiten gibt, einen bestimmten Zusammenhang zutreffend (wenn auch nicht vollständig) zu beschreiben. Welche Beschreibung am besten „funktioniert“, hängt von unseren Interessen und Fähigkeiten ab.
  • Die Dynamik des Wissens, das sich immer weiter entwickelt – anstelle eines statischen Universalismus. Dadurch sind wir genötigt, unser Wissen immer wieder durch neu gewonnene Erkenntnisse zu korrigieren.

Wirtschaft ist riskant

Angesichts der Unvermeidbarkeit von Komplexität muss in erster Linie ein reger Austausch über Handlungsrisiken gefördert werden. Das Management muss durch geeignete Organisationsstrukturen die Mitarbeiter dazu bewegen, einen eigenständigen Standpunkt zu vertreten, um damit unterschiedliche Sichtweisen zu ermöglichen und eine Vielfalt des Wissens im Unternehmen zu erreichen. Das Ziel kann nicht sein, die Kommunikation zu kontrollieren und Wissen bunkern zu wollen. Es ist längst keine Schande mehr, wenn die Unternehmensleitung nicht mehr jede Einzelheit im eigenen Unternehmen versteht. Dieses Eingeständnis wird heute nicht mehr als Schwäche, sondern als Stärke anerkannt. Umso wichtiger wird es, Informations- und Kommunikationsbarrieren einzureißen. In der betrieblichen Praxis kann dies etwa durch die Verwendung von Social-Media-Tools erreicht werden[1]. Als weiteres Hilfsmittel bietet es sich an, verschiedene Szenarien durchzuspielen, bei denen auch zufällig auftretende Ereignisse berücksichtigt werden (Monte-Carlo-Simulation). Mitarbeiter, die „unbequeme Wahrheiten“ aussprechen, sollten überdies unterstützt werden – und nicht etwa abgestraft. Die Probleme jedenfalls bei Toyota (Bremsen) und BP (Ölkatastrophe im Golf von Mexiko) hätten so frühzeitig erkannt und die Katastrophen verhindert werden können.

Abschließend bleibt die wenig überraschende Erkenntnis: Ein zentrales Element der vorherrschenden Wirtschaftssysteme bleibt die Inkaufnahme von Risiken in Folge von Komplexität. Weder staatliche Institutionen noch Unternehmen, die Dienstleistungen zur Absicherung gegen Risiken anbieten, können uns einen Vollkaskoschutz gegen alle Risiken garantieren. Unternehmen sollten Immanuel Kants „Sapere aude!“ („Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!“) fördern – und dies nicht nur bei Querdenkern, sondern auch bei Bedenkenträgern. Trotz allem wird dem Management die Mühe nicht erspart bleiben, in komplexen Situationen Entscheidungen treffen zu müssen.

Teil 1 und 2 können zusammen hier als pdf geladen werden.

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Dieser Beitrag ist eine leicht überarbeitete und um Hyperlinks erweiterte Fassung meines Artikels für die Ausgabe 2 (Februar/März) des Magazins agora42. Ein Blick in das Magazin ist hier über Issuu möglich. Dieser Beitrag ist urheberrechtlich geschützt.

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Literaturhinweise:
Henning Bandte, Komplexität in Organisationen – Organisationstheoretische Betrachtungen und agentenbasierte Simulation, Wiesbaden 2007.
J. Briggs u. F. D. Peat, Die Entdeckung des Chaos, Eine Reise durch die Theorie des Zufalls,  dtv Taschenbuchausgabe 9. Aufl. 2006.
Dr. Bernhard von GuretzkyWissensmanagement 3.0
J. Hentze, Geleitwort in: Henning Bandte, Komplexität in Organisationen – Organisationstheoretische Betrachtungen und agentenbasierte Simulation, Wiesbaden 2007
Peter Kappelhoff, Die evolutionäre Organisationstheorie im Lichte der Komplexitätstheorie, Working Paper der Uni Wuppertal 2007
P. Kappelhoff, Komplexitätstheorie: Neues Paradigma für die Managementforschung?, Arbeitspapier, 2001
Peter Kappelhoff et. Al, Arbeitstexte zur evolutionären Organisationstheorie (1998 ff.)

Werner Kirsch, David Seidl und Dominik van Aaken, Die Kausalanalyse und die strategische Relevanz von Drittvariablen, Arbeitspapier Munich School of Management, 2006-11

K. Mainzer, Komplexität, Paderborn 2008.

Klaus Mainzer, Was sind komplexe Systeme? Komplexitätsforschung als integrative Wissenschaft

F. Malik, Komplexe Systeme überfordern jeden Manager, in: Handelsblatt v. 15.6.2010
F. Malik, Strategie des Managements komplexer Systeme, 8. unveränderte Auflage. Bern, Stuttgart, Wien

S. Mitchel, Komplexitäten – Warum wir erst anfangen, die Welt zu verstehen, Frankfurt 2008.

L. Mlodinow, Wenn Gott würfelt, Hamburg 2009

Karl Popper, Das Elend des Historizismus (1965),

C. Shirky, The Collapse of Complex Business Models

Andreas Toll: Kausalität und Komplexität – Ursache und Wirkung bedingen sich nicht zwangsläufig
Andreas Toll: Komplexität und Handeln Zusammenhänge lassen sich weder verordnen noch programmieren.

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[1] Unter Social Media verstehe ich eine Philosophie des (fast gleichberechtigten) Zusammenwirkens verschiedenen Interessengruppen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Unterstützt wird dies durch geeignete (Web-)Technologien, die den Austausch dieser Gruppen fördert und transparent macht. Für die Unternehmspraxis ist ein Beispiel, wenn über eine interne Plattform über Risiken bestimmter Geschäftsarten offen diskutiert wird oder Unternehmen in Foren ihre Kunden auffordern, Vorschläge für die Produktverbesserungen zu machen.

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