Stresstest für Unternehmen (Teil 2): Wie Unternehmen einen finanziellen Stresstest durchführen können

by Dirk Elsner on 28. Juli 2011

Im ersten Teil dieser Reihe zum Finanzstresstest für Unternehmen habe ich mich bereits darauf festgelegt, dass es Sinn macht, regelmäßig einen finanziellen Stresstest für das eigene Unternehmen durchzuführen. Dabei geht es um die Risikofrüherkennung für die Finanzen eines Unternehmens.

Ziel von Risikomanagement-, Früherkennungs- oder Stresstestsystemen ist es bekanntlich nicht, alle erkannten Risiken eines Unternehmens auszuschließen. Wer versuchen will, alle Risiken auszuschließen, der wird schnell feststellen, dass der dafür notwendige Aufwand ungeahnte Höhen erreicht und damit selbst zum Risiko wird. Immer wichtiger hingegen wird es im Interesse der Stakeholder, eine Form von Früherkennung zu implementieren, die es rechtzeitig erlaubt (also vor Eintritt eines Krisenfalls), Maßnahmen zu entwickeln, um die Krisensituation gar nicht erst eintreten zu lassen oder um sie mit vorbereiteten Maßnahmen schneller zu überwinden.

Das Wissen um die finanzielle Belastbarkeit des eigenen Unternehmens hilft, es robuster gegen Stress zu machen, es hilft jedoch nicht, sich gegen jede erdenkliche Konsequenz zu schützen. Und es ersetzt nicht unternehmerisches Handeln im Sinne des Aufspürens neuer Chancen, des Aufbaus einer effizienten Organisation und der Motivation der Mitarbeiter, kreative Lösungen zu entwickeln.
In diesem Beitrag geht es um die Ermittlung der wichtigsten Einflussfaktoren auf das finanzielle Risiko und um Grundzüge der Modellierung. Nicht betrachtet wird hier der Aufbau eines Risikomanagementsystems im Sinne des KonTraG, in dessen Rahmen sich ein Stresstest integrieren lässt.

Aufbau eines finanziellen Stresstestprogramms

Es gibt viele Wege im Rahmen eines Risikomanagementsystems und/oder eines Unternehmensplanungssystems ein Stresstestverfahren für die Finanzen aufzubauen. Die konkrete Ausgestaltung hängt ab von der Unternehmensgröße, der Branche, der Risikoanfälligkeit und vielen anderen Faktoren, einen Königsweg gibt es dabei nicht.

Ich knüpfe einen Stresstest an das hier in der CFOWorld bereits vorgestellte Verfahrens zur Szenario-Simulation von Unternehmensrisiken im Rahmen der Risikoaggregation.Für die Ermittlung einer Gesamtrisikoposition eines Unternehmens werden damit in einem Stresstest verschiedene Risikoszenarien zu einer Gesamtrisikoverteilung zusammengefasst.

In einer dreiteiligen Reihe stellt der erste Teil die Methode und die Vorzüge der toolgestützen Szenarioanalyse per Monte-Carlo-Methode vor. Dabei werden zufällige Ereignisse generiert, um die Auswirkungen von Schwankungen verschiedener Einflussfaktoren bzw. Werttreiber auf das Planmodell des Unternehmens zu untersuchen. Im zweiten Teilwurde der Unterschied zwischen Simulationsplanung und einer klassischen Punktplanung an einem einfachen Beispiel verdeutlicht. Im dritten Teil geht es um die Entwicklung des eigentlichen Planungsmodell.

Praktisch lässt sich dieses Verfahren auf eine per Tabellenkalkulation erstellte Planung aufsetzen, in dem man die wichtigsten Inputfaktoren (= Werttreiber) variiert und sich Auswirkungen etwa auf den Cashflow anschaut. Wir nutzen dazu z.B. ein Tool, mit dem wir zunächst die kritischen Faktoren einer Planung identifizieren und diese Faktoren anschließend in einem vorgegebenen Rahmen schwanken lassen und in verschiedenen Szenarien z.B. den Cashflow betrachten. Im Vergleich zu der herkömmlichen Worst-Case-Betrachtung identifizieren wir so leichter und schneller Ausreißer, die das Unternehmen gefährden könnten.

Planungsmodell aus einer Hand

Das Planungsmodell ist ganz zentral für einen Stresstest, will man aussagekräftige Ergebnisse erhalten. Daher lohnt es sich für Unternehmen, hier Aufmerksamkeit und Energie hineinzustecken. Bei diesem Planungsmodell geht es nicht allein nur darum, die Liquiditätswirkungen, etwa in Form einer Liquiditätsablaufbilanz aus dem gegenwärtigen Geschäft abzubilden, sondern auch darum, Annahmen über die zukünftige Geschäftsentwicklung zu treffen. Daher sind für das Planungsmodell insbesondere die Abhängigkeiten zwischen unabhängigen (meist externen) Bezugsgrößen und den Finanzgrößen zu identifizieren und entsprechend zu modellieren.

Dies geschieht in drei Schritten. Im ersten Schritt sind die Bezugsgrößen bzw. Werttreiber zu ermitteln, die relevanten Einfluss auf die Unternehmensdaten haben können. Dieser Schritt ist nicht trivial, weil viele Faktoren das Unternehmensergebnis beeinflussen. Beispiele sind etwa die Preise für Vorprodukte, die Höhe der Zinsen, Rohstoffpreise, fallende Absatzpreise, fallende Absatzmengen (mehr dazu in Teil 3 dieser Reihe).

Im zweiten Schritt sind die potentiellen Schwankungsbreiten der oben ermittelten Werttreiber zu bestimmen und zu quantifizieren. Für einen Stresstest konzentriert man sich dazu auf die Entwicklungen, die einen negativen Einfluss haben. Stresstests sollten nicht auf wenige Stresspfade oder gar eine reine Worst-Case-Betrachtung begrenzt werden, sondern auch Szenarien zu bemühen, die jenseits der üblichen Erfahrungswerte liegen („think the unthinkable“). Um zu robusteren Ergebnissen zu kommen, darf man sich also bei den Schwankungen nicht allein auf statistische Vergangenheitswerte beschränken, sondern muss vor allem auch unerwartete Extremschwankungen zulassen.

Im dritten Schritt muss man festlegen, wie die im zweiten Schritt ermittelten Faktoren in das Planungsmodell einfließen und wie sie sich auf die Unternehmensdaten auswirken. Dazu sollte das Planungsmodell und das Stresstest-Verfahren möglichst aus einer Hand entwickelt werden. Ich habe in vielen Unternehmen, in denen die Zuständigkeiten getrennt waren, erlebt, dass verschiedene Abteilungen jeweils eigene Modelle entwickelt haben und diese dann auch noch unterschiedlichen Daten verwenden. Das führt neben dem mehrfachen Aufwand schnell zu Inkonsistenzen und zusätzlichen Risiken.

Wichtig ist die möglichst realistische Abbildung der Datenwirkungen in einem Planungsmodell. Ich empfehle, nicht mit zu vielen Vereinfachungen zur arbeiten. So sollten Unternehmen nicht annehmen, dass gestiegene Zulieferpreise sofort in Form höher Absatzpreise aufgefangen werden können.

Trotz vieler leistungsfähiger Planungstools auf Basis verbreiteter ERP-Tools, wie etwa SAP oder Microsoft Dynamics, die meist eine eigene Planungssuite mitbringen, landet man in der Praxis für die Modellierung immer wieder bei einer Tabellenkalkulation wie Excel. Nirgends lassen sich komplexe Zusammenhänge so schnell und flexibel abbilden, wie in solchen Programmen. Freilich birgt der Einsatz von Excel viele Gefahren (siehe Goldene Regeln für die Modellierung in Excel) und wird oft von Wirtschaftsprüfern moniert.

Hat man ein Modell für eine Planungssimulation erstellt und es mit entsprechenden Daten gefüttert, dann kann man eine Simulationsreihe für die Liquiditätsplanung starten. Durch ein entsprechendes Simulationstool werden dazu Zufallszahlen generiert und in die passenden Eingangsparamenter umgerechnet (ausgezeichnet ist das Verfahren hier erklärt). Diese Werte gehen dann als Input in das Planungsmodell und laufen durch die Berechnungstabellen bis hin zu den entsprechenden Ergebnissen.

Im dritten Teil wird es um die Analyse der Ergebnisse gehen.

Diesen Beitrag habe ursprünglich für die Webseite der CFOWorld geschrieben. Er ist dort am 20. April erschienen.

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