Stresstest für Unternehmen (Teil 5): Operative Vorbeugung gegen Stress

by Dirk Elsner on 1. September 2011

In diesem letzten Beitrag Serie gegen den Finanzstress in Unternehmen geht es um konkrete operative Vorbeugemaßnahmen. Für die operativen Maßnahmen zur Vorbeugung gegen Stress sollte an den im dritten Teil herausgearbeiteten Analyseergebnissen angesetzt werden, nämlich an den Ursachen und den Wirkungen des Finanzstresses. Mit den Erkenntnissen aus den Simulationsrechnungen sollte herausgearbeitet werden, welche Prozesse die Finanzen am stärksten beeinträchtigen können.

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Bei der Entwicklung von Maßnahmen gilt es zunächst zu überlegen, ob besondere Stress auslösende Schwankungen wichtiger Einflussfaktoren nicht durch bestimmte Maßnahmen gedämpft werden können, um Stress erst gar nicht aufkommen zu lassen.

Deutlich wird das am Beispiel etwa von Beschaffungspreisen bestimmter Rohstoffe, die viele Unternehmen als wichtige Stellgröße identifizieren. Steigen die Beschaffungspreise sehr stark an und können die erhöhten Kosten nicht vollständig auf die Produktpreise abgewälzt werden, dann liegen entsprechende Absicherungsmaßnahmen gegen starke Preissteigerungen sehr nahe. Freilich gehören etwa Termingeschäfte, mit denen man sich vor kurz- und mittelfristigen Schwankungen bis zu einem gewissen Grad schützen kann, zum normalen Tagesgeschäft, über deren Sinn und Unsinn (weil auf Dauer sehr teuer) man trefflich streiten kann.

Im Stressfall geht es vor allem um extreme Schwankungen, gegen die man sich mit Absicherungsgeschäften nur eingeschränkt schützen kann bzw. deren Absicherung dauerhaft zu teuer wäre. So ist es sinnvoller zu überlegen, ob sich bestimmte Rohstoffe nicht besser substituieren lassen oder die Produktion in anderer Form modifiziert werden kann. Klar, dies sind nicht Maßnahmen, die der CFO allein entscheiden und umsetzen kann, weil ihm das produktionstechnische Know how fehlt. Er kann aber hier einen Umdenkungsprozess aufsetzen, in dem er auf die Risiken hinweist und Alternativen einfordert.

Unternehmen können also auf Basis der im dritten Teil genannten Auslöser, nämlich Marktrisiken, finanzwirtschaftliche Risiken, betriebliche Risiken, Umweltrisiken einen entsprechenden Maßnahmenkatalog ableiten, um die Finanzrisiken zu reduzieren.

In den Regel helfen die oben genannten Vorbeugemaßnahmen zwar die Risiken zu reduzieren, sie können aber nicht ausgeschlossen werden. Daher sind weiterhin Maßnahmen vorzubereiten, die die Wirkungen des finanziellen Stresses mildern. Wichtig ist es, diese Handlungsoptionen frühzeitig zu entwicklen, um auf mögliche Spannungen leichter reagieren zu können. Für Unternehmen kann es tödlich enden, wenn Maßnahmen zur Überwindung finanziellen Stresses (also etwa Liquiditätsengpässe) erst dann entwickelt werden, wenn er bereits da ist.

Zur Vorsorge gehört es daher in jedem Fall, die Liquiditätspotentiale im Unternehmen zu identifizieren. In Finanzhäusern gehört die tägliche Ermittlung der Möglichkeiten, Aktiva zu liquidieren (oder gegen Kredit zu beleihen) zum Standard des täglichen Geschäfts, in Unternehmen außerhalb der Finanzwirtschaft noch nicht. Ich habe darauf bereits in meinem Beitrag zum Umgang mit Kreditsicherheiten verwiesen, aus denen sich ebenfalls Liquiditätspontentiale ableiten lassen. Daneben lassen sich folgende weitere Aktivitäten (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) vorbeugend planen:

 

  1. Working Capital Management zur Freisetzung interner Liquidität
  2. Auslotung Finanzierungspotentiale mit bestehenden Finanzierungspartnern
  3. Abrufmöglichkeiten von Finanzierungen bei anderen/neuen Finanzierungspartnern

Hinter jedem dieser Punkte steckt eine Fülle weiterer Optionen, die in den Mindmaps zum Working Capital Management und in Maßnahmen
zur Deckung des Kapitalbedarfs zusammen getragen habe. Sie enthalten eine Auswahl wichtiger liquiditätssichernder Maßnahmen, auf die ich in späteren Beiträgen eingehen werde. Die Herausforderungen für den CFO und sein Team bestehen darin, aus diesen die Optionen für relevanten Maßnahmen heraus zu arbeiten, die für das eigene Unternehmen optimal sind.

Übrigens mögen es Kapitalgeber, wenn sich Unternehmen so frühzeitig auf verschiedene Szenarien vorbereiten und honorieren dies mit entsprechend zügiger Kreditvergabe oder oft sogar verbesserten Konditionen.

Damit ist diese Reihe beendet. In einem späteren Beitrag greife ich das Thema der Risikokultur und den Umgang mit Komplexität in der betrieblichen Praxis auf. Ich halte dies für wichtig, weil das Thema Finanzstress nicht allein auf den CFO konzentriert bleiben darf, sondern alle Betriebsteile betrifft.

Natürlich konnten hier nicht das gesamte Spektrum von Analysemöglichkeiten und Maßnahmen beleuchtet werden. Manchmal hilft zur Vermeidung von Stress, sich an den Merksatz von Thomas Mann in seinem Epos die Buddenbrocks zu erinnern: „Mache mit Lust Geschäfte am Tag, aber nur solche, die Dich nachts gut schlafen lassen.“ Für die heutige Praxis reicht dieser Satz allein freilich nicht aus, vermittelt aber dennoch ein wichtiges Grundprinzip: Konzentriere Dich auf Geschäfte, von denen Du etwas verstehst.

Diesen Beitrag habe ursprünglich für die Webseite der CFOWorld geschrieben. Er ist dort am 6. Mai erschienen.

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