Stresstest für Unternehmen (Teil 3): Analyse der Stresstestergebnisse

by Dirk Elsner on 16. August 2011

Im zweiten Teil dieser Reihe über Stresstest für Unternehmen wurde skizziert, wie man einen Stresstest auf Basis eines Planungsmodells und einer Szenario-Simulation vorbereiten kann. Das hochverdichtete Ergebnis einer im zweiten Teil vorgestellten Risikosimulation ist z.B. eine Häufigkeitsverteilung der Cashflows zu einem bestimmten Zeitpunkt,

  • mit Aussagen zur möglichen Verteilung des Ergebnisses und
  • der Information, ob es überhaupt zu kritischen Situationen kommen kann.

Die Aussagekraft quantitativer Ergebnisse hängt natürlich von der Qualität des zu Grunde gelegten Modells und von den Planungsdaten ab. Selbst wenn hier sehr sorgfältig und mit hoher mathematischer und statistischer Raffinesse gearbeitet wird, sollte man nicht annehmen, je ein perfektes Modell zu haben, aus dem man Risiken einfach ablesen kann. Eine nach Grundsätzen der Statistik bzw. Wahrscheinlichkeitstheorie stimmige Stress-Quantifizierung gibt es nur unter Laborbedingungen, sehr selten in der Realität mit ihren komplexen Abhängigkeiten. Jahrelang hat man etwa an den Finanzmärkte gedacht, mit Hilfe durch Nobelpreise geadelte Modelle, Risiken in den Griff bekommen zu können. Mittlerweile ist bekannt, dass diese Modelle nicht vor der größten Finanzkatastrophe seit der Weltwirtschaftskrise geschützt haben.

Neben eine quantitative Analyse gehört daher immer eine qualitative Analyse und ein Portion Intuition erfahrener Führungskräfte und Mitarbeiter nebst einer entsprechenden Risikokultur. Trotz Simulation, die ich für deutlich geeigneter halte, als mit statistischen Vergangenheitswerten oder Best-Worst-Case-Szenarien zu operieren, sollte man also stets im Hinterkopf haben, dass Planungsmodelle nie die Realität vollständig abbilden können.

Die Analyse der Daten erfolgt in zwei Stufen:

1. Analyse der Ursachen der Negativabweichungen
Zunächst ist anhand der Szenariosimulationen zu untersuchen, welche Werttreiber die negative Veränderungen am stärksten erklären. Je nach verwendetem Simulationstool, werden damit die Werttreiber bzw. Einflussfaktoren ausgeworfen, die den höchsten Einfluss auf die zu analysierenden Zielgrößen (etwa den Cashflow) haben (Voraussetzung dafür ist natürlich, dass diese entsprechend modelliert sind -> siehe Teil 2, Schritt 3).

Je nach Risikoappetit kann man sich hier eine Grenze setzen, andernfalls kann die Analyse in umfangreiche Dimensionen ausufern. Aber bitte Vorsicht: Man darf hier nicht voreilig Faktoren eliminieren, die man auf den ersten Blick für irrelevant hält. Vielmehr muss sich das Unternehmen fragen, ob nicht auch auf den ersten Blick selten auftretende Faktoren durch extreme Auswirkungen bei ihrem Eintreten die Zieldaten nachhaltig beeinflussen (= fat tails). Äußerst seltene Ereignisse (aus aktuellem Anlass bietet sich das Beispiel eines GAUs in einem Kernkraftwerk an) können bei ihrem Eintritt bekanntlich einen sehr großen Einfluss auf die Unternehmenslage haben.
Beispiele für Einflussfaktoren mit Risikopotential sind etwa

  • Marktrisiken: Absatzmengen, Einkaufspreise für Rohstoffe und Vorprodukte, Verfügbarkeit und Qualität von Zulieferteilen
  • Finanzwirtschaftliche Risiken: Zinsänderungen, Devisenkursschwankungen, Kapitalzugang, Finanzierungsbedingungen, Bonität von Zulieferern und Kunden,
  • Betriebliche Risiken: Leistungs- und Infrastrukturrisiken, wie Qualitätsrisiken, Ressourcenverfügbarkeit und -preise, Empfindlichkeit der Lieferkette
  • Umweltrisiken, wie politische, rechtliche und soziale Risiken oder Risiken aus Umwelt- oder Naturkatastrophen.

2. Analyse der Wirkungen der Negativabweichungen
Während wir uns oben quasi die Wurzel der Risiken angesehen haben, ist es ebenso wichtig, die möglichen Folgen beim Eintritt negativer Parameter anzuschauen. Eine Simulation wirft ja zunächst einmal nur ein Ergebnisdatum für bestimmte aggregierte Werte aus. Dies muss in der Praxis auf verschiedene Wirkungen untersucht werden. Für einen Finanzstresstest sind entscheidend die Wirkungen auf die Liquidität, also die Fähigkeit, auch künftig Zahlungsverpflichtungen erfüllen zu können.
Bei einem negativen Cashflow liegen die Auszahlungen über den Einzahlungen. Die Frage ist damit, auf welche Positionen sich diese verteilen und welche Wirkungen sich daraus ergeben:

  • reichen bestehende Kontokorrent-Guthaben aus?
  • können Tagesgelder und/oder sonstige geldnahe Anlage liquidiert werden?
  • reichen eingeräumten Kreditlinien aus, um eine (temporäre?) negative Entwicklung abzufedern?
  • werden Kreditbedingungen (Covenants) verletzt, wenn sich Daten verschlechtern?
  • verteuert sich dadurch etwa die Finanzierung oder müssen zusätzliche Sicherheiten gestellt werden?
  • können vielleicht sogar Kredite zu einem vereinbarten Zeitpunkt nicht rechtzeitig getilgt werden?
  • lassen sich möglicherweise Zahlungsverpflichtungen gegenüber Lieferanten nicht mehr so rechtzeitig erfüllen, dass Skonto nicht mehr realsiert werden kann?

Diese Aufstellung gibt bereits Anhaltspunkte, wo Vorbeugemaßnahmen gegen den Finanzstress ansetzen können. Im vierten Teil schauen wir uns einige allgemeine und spezielle Maßnahmen gegen den Stress an.

Diesen Beitrag habe ursprünglich für die Webseite der CFOWorld geschrieben. Er ist dort am 11. April erschienen.

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