Quelle: flickr/Banana Donuts
Viele öffentliche Äußerungen befassen sich seit dem Ausbruch der Finanzkrise mit dem ausgesprochen schwachen Auftreten der Managementelite. Ich nenne diesen Personenkreis “informelle Funktionselite” und nicht Leistungselite (dazu mehr hier), weil hier von einem übersichtlichen Kreis von im Blickpunkt der Öffentlichkeit stehenden Managern die Schreibe ist.
Der Economist spricht in “Leadership – A crisis of confidence” von einer Vertrauenskrise in die Führungsfähigkeiten der Top-Unternehmen. Die Defizite in der wirtschaftlichen Führung sind so markant, dass sich jüngst Horst von Buttlar in der FTD zu einem Aufschrei hat verleiten lassen:
“Es gibt Tage, da möchte man schreien: Wo ist hier eine coole Sau, die mich begeistert? Unsere Eliten führen sich auf wie eine Null-Bock-Gesellschaft – Demontagen und Kabale ohne Ende.”
Buttlar bezieht sich auf die jüngsten öffentlichen Zeugnisse von Managementfertigkeiten bei VW/Porsche, Arcandor und der HSH Nordbank und sieht:
“Was wir derzeit aber erleben, geht weiter: Es ist Flucht vor Verantwortung, Schlammschlacht, Vakuum. Es erinnert an diese Szenen aus der Bootsfahrt in Francis Ford Coppolas „Apocalypse Now“. Je weiter der Held Captain Benjamin L. Willard in Vietnam Richtung Kambodscha flussabwärts fährt und haltmacht, desto ungläubiger wird er. Die Offiziere sind verschwunden, gefallen, geflohen. Es gibt nur noch Chaos, Drogen, Angst und Panik, dazwischen sinn- und kopflose Manöver.”
Klar, dass sich die Aufstellung leicht erweitern ließe. Blauäugie Etiketten, wie die des ehemaligen Wissenschaftssenator Georg Turner, sorgen dabei nicht einmal mehr für ein Schmunzeln. Turner schrieb vergangene Woche im Tagesspiegel:
“Jede pluralistische Gesellschaft lebt davon, dass die sogenannten Eliten Maßstäbe setzen und sie selbst leben. Dies ist dann Orientierung für die Mehrheit und zugleich die Garantie, dass das Zusammenleben einigermaßen reibungslos funktioniert.”
Das klingt nach einer längst vergessenen Zeit der Wirtschaftsromantik, in der Manager noch einer Mission für ihr Unternehmen folgten und Vergütungen nur eine Randnotiz darstellten. Heute sind die Verhältnisse umgekehrt. Da wird die eigene Wohlfahrt um jeden Preis maximiert unter der Nebenbedingung, dass bestimmte Unternehmensziele erreicht werden. Wird das nicht geschafft, verlässt man halt das Unternehmen. Vorher hat man ein paar Manager aus der zweiten Ebene geschasst, durch geschicktes Eigenmarketing vom eigenen Versagen abgelenkt und eine hohe Abfindung ausgehandelt.
Ralf Dahrendorf brachte dies in seinem letzten Essay im Tagesspiegel gut auf den Punkt:
“Die Mentalität, die die Verrohung der Wertschöpfung ohne Wert förderte, breitete sich in vielen Gesellschaften aus. … „Turbokapitalismus“ ist eine von mehreren Beschreibungen der „Ordnung“, die nun in die Krise geraten ist; es gibt auch andere Begriffe („Kasino-Kapitalismus“, „Raubtierkapitalismus“). Mir scheint ein wichtiges Glied in der Ursachenkette der Krise dies zu sein, dass nicht nur mit Geld Geld „verdient“ wurde, sondern dass dies mit geborgtem Geld geschah. Allerorten trat an die Stelle des klassischen „Sparkapitalismus“ ein „Pumpkapitalismus“, der von nicht mehr „bedienbaren“ privaten Hypotheken bis zum Handel mit sogenannten strukturierten Finalprodukten („Derivaten“) reichte. Viele Sitten des ehrbaren Kaufmanns und des guten Haushaltens gingen dabei über Bord.”
Die Auswüchse in der Vergütung betrifft vor allem eine Gruppe, die sich ausschließlich über persönliche monetäre Ziele definieren (siehe etwas “Der Banker, das unbekannte Wesen” oder „Systemfehler sehen so aus!“ bei Weissgarnix). Geschickterweise hat es ausgerechnet diese kreative Gruppe geschafft, sich das Schild „systemrelevant“ umzuhängen.
Für viele Führungskräfte und Unternehmensleiter, die ich kenne, stehen dagegen andere Werte im Vordergrund, weswegen sie auch nie auf die Idee kommen, sich bzw. ihre Unternehmen für systemrelevant zu halten. Sie schütteln den Kopf über die sich selbst bereichernden Zirkel. Und gleichwohl steigt ihre Wut, weil die nun öffentlich ausgebreitete “Vergütungsunkultur” tiefe Verhaltensänderungen von Mitarbeitern und sehr wahrscheinlich auch Kunden bewirken.
Letzteres wurde am Wochenende bestätigt durch Reaktionen von Kunden der HSH Nordbank (siehe HSH-Kunden wenden sich von der Bank ab). Aber auch Mitarbeiter verstehen immer weniger, warum sie verzichten sollen, wenn dies offenbar nur dem Ansehen und der Geldbörse des Vorstands dient (das auch der umgekehrte Weg möglich ist, zeigt das Beispiel Bertelsmann). Mitarbeiter und Führungskräfte unterhalb der Geschäftsleitungsebene haben in der Regel ein gutes Gespür dafür, ob hohe Entgelte “gerecht” sind. Dies gilt umso mehr, wenn sich Eindrücke bestätigen, im Vorstand sitzen nur geschickter Selbstdarsteller auf gefährlichem Egotrip, die fachliche und strategische Defizite allein durch brillante Rhetorik und einen guten Stab ausgleichen.
Der New Yorker versuchte bereits vor sieben Jahren den “Talentmythos” der besten Managementkräfte zu entlarven und machte dies am Beispiel Enron fest:
“The management of Enron, in other words, did exactly what the consultants at McKinsey said that companies ought to do in order to succeed in the modern economy. It hired and rewarded the very best and the very brightest—and it is now in bankruptcy. The reasons for its collapse are complex, needless to say. But what if Enron failed not in spite of its talent mind-set but because of it? What if smart people are overrated?”
Etwas später bezieht sich der Autor auf psychologische Untersuchungen, die drei Typen gescheiterter Manager differenzieren
“One is the High Likability Floater, who rises effortlessly in an organization because he never takes any difficult decisions or makes any enemies. Another is the Homme de Ressentiment, who seethes below the surface and plots against his enemies. The most interesting of the three is the Narcissist, whose energy and self-confidence and charm lead him inexorably up the corporate ladder. Narcissists are terrible managers. They resist accepting suggestions, thinking it will make them appear weak, and they don’t believe that others have anything useful to tell them. “Narcissists are biased to take more credit for success than is legitimate,” Hogan and his co-authors write, and “biased to avoid acknowledging responsibility for their failures and shortcomings for the same reasons that they claim more success than is their due.” Moreover::
Narcissists typically make judgments with greater confidence than other people . . . and, because their judgments are rendered with such conviction, other people tend to believe them and the narcissists become disproportionately more influential in group situations. Finally, because of their self-confidence and strong need for recognition, narcissists tend to “self-nominate”; consequently, when a leadership gap appears in a group or organization, the narcissists rush to fill it.”
Und noch eine Erkenntnis, die Malcolm Gladwell herausgearbeitet hat:
“The broader failing of McKinsey and its acolytes at Enron is their assumption that an organization’s intelligence is simply a function of the intelligence of its employees. They believe in stars, because they don’t believe in systems. In a way, that’s understandable, because our lives are so obviously enriched by individual brilliance. Groups don’t write great novels, and a committee didn’t come up with the theory of relativity. But companies work by different rules. They don’t just create; they execute and compete and coordinate the efforts of many different people, and the organizations that are most successful at that task are the ones where the system is the star.”
Abschließend darf man sich fragen, was diese Weisheiten tatsächlich nützen, wenn bestimmte Positionen von einem Kreis vergeben werden, den Soziologen mit einem ständischen System im Mittelalter vergleichen. Diese wie auch immer definierten Kreise vergeben Positionen und deren Kontrolle bekanntlich nur an habituell ähnliche Personen. Da folgt man natürlich nicht einer Empfehlung des Führungsberater John Baldoni, der fordert, Personen einzustellen, mit denen man nicht übereinstimmt. Konflikte will man natürlich vermeiden.
Wirkliche Konsequenzen können hier nur die Eigentümer bzw. Aktionäre von Unternehmen ziehen. Sie müssen den Mut haben, ihr Management und vor allem deren Motivation zu hinterfragen. Nicht der Staat, sondern die Eigentümer und ihre Vertreter haben die Möglichkeit, eine Kultur, die ihnen weismachen will nur mit den höchsten persönlichen Bezahlungen gäbe es die besten Leistungen, in Frage zu stellen und diese zu verändern. Wenn sie diese Frage stellen und die richtigen Antworten darauf finden, werden sie überrascht sein, welche Werte sich plötzlich realisieren lassen.
PS
Heute tritt übrigens das gestern im Bundesgesetzblatt verkündete Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) in Kraft (mehr dazu hier)
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Mir fällt da noch etwas ein. Das Problem mit den „Interessen“ wie Vergütungen, übertriebene Egos, Strategie-Akrobaten… Also „unsere Elite“. Und hier habe ich schon mein Hauptargument genannt. Wenn irgendeine Corporate Communication Abteilung wieder mal ihre Message in die Medien bläst reden die andauernd im Plural z.B. „wir“, „unsere“ usw. So ein großes Tier von „unserer Elite“ macht das genauso. Die sagen fast nie „ich sehe das so“, „ich bin sicher dass das so und so klappt“ usw. Vor allem wenn irgendeine „Lage kritisch“ ist oder gar „persönliche Risiken“ entstehen könnten. Wenn eine Person durch Verwendung der Plural soetwas macht dann versteckt er/sie sich hinter dem Rücken andrer Leute, die es vielleicht garnicht mal wissen oder garnicht existieren. Eine Person mag dann zwar hinsichtlich der Bezahlung oder Entscheidungsbefugnis „Elite“, aber nicht wirklich, sondern ein nur ein feiger Schlappschwanz.
Was ist der Unterschied zwischen einen Menschen mit sehr guten Zensuren und einen intelligenten Menschen? Der erstere glaubt beides sei zwingend dasselbe.
Sie können ja mal raten wen die Meckis für ihren promovierten Kindergarten anwerben. Ist eine Frage für Dummis, also auch für Meckis lösbar.
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